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中庸與鐵腕

離開學校，在海南奮斗十年后，作為椰樹集團的總經理，張學斌30多歲時在海南已有了帶游泳池的房產，他在椰樹集團的股份每年分紅豐厚。照他的話說，不出來也可以了。

這時候一個中年男人找上門來。他叫黃宏生，創造了中國最賺錢的彩電企業創維公司。他的煩惱是，企業越做越大，越難找合適的人來管理。他跟朋友傾訴，朋友給他推薦了張學斌。

就這樣，這兩個南方男人在朋友的引薦下見了面，雙方來來回回接觸了一年半時間。

張學斌說，他和黃宏生性格差異很大，“我性格理性一些，老板比較急一點，感性一些。我們互補。但沉淀下來，我們比較一致的地方也很多。黃老板創立這個公司的時候，有很多觀點我們是一致的。創維做決策還是比較穩健的，不急功近利的。”

真正召喚張學斌的，是他還心存的做偉大事業的理想。

在海南一個賓館里，兩人對坐而談，黃宏生說創維要做中國的索尼。這句話讓張學斌心里一動，那天晚上，他們聊了整整一個通宵。

2001年，他拎著箱子來到深圳，進入創維，成為彩電事業部總經理。

張學斌還記得第一次踏進創維時，看到的是簡單甚至破舊的企業門面。他非但沒有失落，反而覺得挺好，“這才是真正創業做事情的態度，艱苦樸素的理念跟我很合得來。”

但很快，張學斌就感到難受。創維提倡痛苦文化，“寧肯當痛苦的人，不做快樂的豬”。

“每天晚上我開會到兩點鐘，第二天七點就要上班，睡不醒，很難受。開會到最后沒有效率。有些東西我不能認同，后來我說我要回去，不做了，我說這個太辛苦。”

但最終他還是堅持了下來，他理解并接受了這種文化：你要做任何事情，要想成功，你就必須比別人要付出更多。這是一個承受巨大心理壓力的過程，很痛苦，但是最后你要成功了，你就會享受到快樂。

至今，這個痛苦文化仍然是創維的企業文化。張學斌坦稱，“即使現在大多數時候都很痛苦，有時候晚上睡不著覺，壓力很大。”

張學斌并不是一味妥協，否則他來創維就沒有意義。適當的改變，是他必須做的事情。

創維集團有個末位淘汰制，到考核期，排在后面的中層就出局。這在民營企業發展初期，激勵作用極大。但企業發展到一定階段，仍然如此，就產生了很多反作用，到處樹敵。

張學斌在創維殘酷的企業文化中糅入了中庸的基因。每年創維有15%到20%的經理仍會遭末位淘汰。但張并沒有將他們推出公司的大門，而是采用轉崗、培訓等其他方式在內部消化。

但另一方面，張學斌也絕不缺乏霹靂手段。他曾親手把老板的親戚送進監獄。他說這是大義滅親，“老板也理解，因為底線不能碰。”

“碰到親近的人真的不手軟？”

“我和誰都不近。”張學斌笑笑說，“我的原則是沒有人跟我走的很近。”早些年，在創維的食堂吃飯，他都是自己一個人吃。現在是回家吃午飯。

他曾經看到唐駿(微博)也說過這樣的話，自己就是一個圓心，跟誰都保持距離。“我覺得他講的很有道理。作為領導來講，如果有人跟你近，一定會有人跟你遠。有人跟你近了，很多事很難處理，你的原則就會有一些時候很難把持，如果原則不能堅持，你傷害的是更多的人。”

職業經理人命題

有人說，創維前13年創業史中的職業經理人一般沒好下場。直到張學斌到來。

張學斌是做好各種準備的，在第一次創維高管見面會上，他對大家說，“我先爭取當三個月的總經理”。現在回想起來，他哈哈大笑。誰能想到他能在數次危機后，走到今天。

因為這太不容易。中國民營企業老板與職業經理人之間的關系，往往是愛恨情仇的故事。來創維之前，創維屢屢發生高管集體跳槽、而后與老板反目相向的風波。

創維之外，也不凡相關案例。改革開放三十年來，中國公司面臨公司治理的問題比比皆是，在蘭州，黃河集團職業經理人，幫集團上市時差點“篡權”，取老板而代之。在北京，國美集團黃光裕入獄時，陳曉也發動了去黃化運動，黃陳最后分道揚鑣。在杭州，阿里巴巴老板馬云(微博)揮淚“斬”職業經理人衛哲。

如何在中國民營企業做好職業經理人，是個復雜的命題。

十一年來，張學斌不僅在火山口穩穩坐住，而且沒有讓創維內部再生波瀾。而且，在他的推動下，把創維集團從一個完全的家族企業變成一個上市香港的現代企業。

談起來，他有諸多感慨。

“現在的中國，因為職業經理人市場，或者我們市場經濟不是很成熟，很多人比較急，互相不信任，所以產生了問題。這需要一個過程。”他認為，“出了問題，職業經理人的問題可能更多一點。”

企業經營中肯定會有不同觀點的時候，但如果都以公司的長遠發展為目的，那最后仍有達成共識的空間。就拿創維上市來說，老板黃宏生起初并不是特別贊同。“我就跟他講，我們再多也只能活100歲，但是企業不同。你能管多久呢？企業始終要走出這一步。”

而這種信任的培養也并非一言兩語能夠概括。

張學斌喜好打高爾夫。晚上九點半，他從公司回家，會在樓下空曠的場地里揮幾下球桿，出一身汗，就滿足地上樓了。他沒有固定的一圈打高爾夫的朋友。“之前我都不下場打球的。后來是因為老板的事，我才下場和他一起打球，陪陪他，聊一聊，在球場上聊天是最好的。”

而黃宏生也曾在監獄給創維員工寫信，說創維進入了后老板時代，要靠管理團隊領導發展。而在其出獄后，也淡出了創維的管理層面。2007年4月，張學斌正式出任創維集團董事局主席、總裁兼創維數碼CEO。這樣的互信互敬，只有身處其中，才能窺得其中奧妙。

有一點，比起“職業經理人”，張學斌更喜歡被稱為“企業家”。

他對《中國周刊》記者說，“企業家是把企業當家，而不是追求短期利益。這樣就和大股東的利益保持一致。有什么不同的意見，最后也能達成一致。即使是犯了經營上的錯誤，也會被老板原諒，誰沒有犯過錯？”

就是說，他并不把經理人當一個謀生的手段。“好比美國的杰克·韋爾奇，早就不需要職業經理人這份工作的收入，他仍然把這個企業作為他終生奮斗的一個事業。”

他也希望如此。

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[內容簡要]：低調的張學斌更喜歡被稱為“企業家”，這多少有些奇怪。他說，“企業家是把企業當家，而不是追求短期利益。”這也解釋了，為什么他能在“職業經理人一般沒好下場”的創維，能夠取得成功。 “毛主席是最偉大的CEO"

Q=《中國周刊》 A =張學斌

Q：我們看到家電行業整體利潤率在降低，現在資金是不是制約了整個家電業的發展？

A：我覺得不是制約了，現在資金是有的，只不過往利潤比較高的地方流動。現在深圳是最典型的例子，那些已經做實業的老板有了點錢，有一些做房地產，要不做PE。那就意味著對這個領域投資減少，后續競爭能力弱，產能會受影響。

如果你五年，八年，長期低于這個平均利潤，不去投入，有一些甚至退出了，這個行業格局就變了。市場集中度就會更高，可能最后進入到壟斷競爭階段，這種狀況下，市場又回到一個比較穩定、一個合理利潤的水平。

Q：你一直在強調產品主義。我們看到創維發布的五年戰略規劃中提到，要走多元化的道路。現在創維有手機、PAD、白色家電等等產品。是不是因為彩電的市場相對少了？

A：這倒不是。我們認為彩電還有很多的機會，第一是海外市場的機會非常大。尤其是自主品牌，我們認為是未來十年最大的機會，因為中國企業不能老是做OEM，已經有一定品牌影響力的企業，一定會擴展到全球。

第二個大的機會就是，新的技術，或者叫產品升級帶來的機會。不僅僅是有從平板這樣的升級，更重要的是，3C融合以后，使得原來做整機的這部分企業非常有條件繼續做好整機，同時，可以介入一些新的產品形態，從終端產品來講完全可以。

第三就是說，由于技術的快速變化，對于一些應變速度比較快的，或者他的系統效率比較高的企業，相信他一定會爭取到更多市場空間。我個人是這樣判斷，彩電的品牌還需要進一步的集中，就是有一些企業會被市場淘汰。我們認為，彩電本身仍然有機會。

Q：你們已經是國內彩電業的老大了，現在也提出多元化，未來一個具體時期要達到多大的市場規模，這是基于什么樣的判斷？

A：經過一年多的內部研討，我們在去年底形成新的五年和十年規劃，提出了新的戰略目標，五年希望有五百億甚至一千億銷售額。

我們是這樣考慮的，如果說我們沒有這樣一個市場規模，實際上地盤就會被蠶食掉，如果市場地位沒了，品牌就會被邊緣，甚至淡忘消失了。我們不是考慮要不要這么做，是必須要這么做。你要想生存，要不就是擴大你的市場份額，要不就是退出，中間很難維持，最后的結果一定是這樣。

所以我們必須完完全全地進入新產品，只有當你有一定的規模，你才有話語權，你才有資源整合能力。所以我們定義這樣的目標。

Q：你剛才說海外市場機會很大，大膽預測一下，十年后海外市場同類品牌的生存狀況？

A：國際化的路很長。現在國際市場上日韓品牌較多。我們如果大膽預計，可能十年以后，很多日本品牌都被淘汰了，盡管現在還很強，可能十年以后就不行了，肯定會有一部分中國的品牌擠入。

Q：企業家的管理思想很雜，中國也有一些企業家推崇毛澤東，把其思想運用到管理中來，比如李東生(微博)、宗慶后。你好像更多地在學習西方管理學？

A：西方的很多管理理論，非常直白，很直接有效，比如說德魯克管理的理念和方法，拿來就可以用。我平時看得比較多。但我們內部也在學習毛主席，我們說毛主席是最偉大的CEO。沒有資源，沒有人才，沒有固定資產，沒有流動資產，什么都沒有，但是成就了偉大的事業，確實是值得去研究。

為什么他領導革命能夠成功，根源是一種文化的成功，因為那時什么都沒有，靠什么呢？靠一種信仰，大家靠這些東西，帶動行動，形成戰略。我覺得毛主席思想里最有價值的就是，他通過文化的力量，讓大家能夠把潛力發揮出來，這是最偉大的。企業競爭到最后也是文化的競爭。