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2006年剛剛從聯想上海分公司調往北京總部不久后，項遠獲得聯想美國總部首席市場長（CMO）特別助理的任職機會。這是新聯想傳承原IBM的企業制度，給年輕人提供的一個鍛煉機會，每天跟在高管身邊觀察他們如何做事。

“每一位高管都設有特別助理，這個職位是短暫的，不是長久的，主要是鍛煉新人，時間為一年。當時公司選擇我們的標準是首先對聯想熟悉，英文較好，在不同環境中可以克服文化差異。”現擔任聯想全球中小企業筆記本產品運營總監的項遠說。

而當項遠收拾好行李飛往美國時，大洋彼岸等待她的是一個“下馬威”。

項遠回憶，因為一件東西在轉機后沒有放進行李箱托運，在美國肯尼迪機場被扣住。當時用自己的英語怎么“掰扯”，對方也聽不懂。這讓項遠心頭一緊，語言都成問題，下一步如何做好自己的工作呢？

英語不靈光可以學，更難跨過的門檻是中西方文化差異。跟在CMO身后，每當CMO進門時，項遠總是很自然地為CMO開門，這種習慣性的動作，在中國公司員工看來很正常，但在聯想美國公司，老美CMO對她說：“不需要為我開門，你是女士，應該我為你開門。”

項遠說，一開始，在海外市場，聯想對全球各地的文化都不了解，這導致開始時決策相當難。

“比如我們要做阿聯酋市場，如何做呢，一開始對這些市場完全不了解，而且作為后來者，開始階段可能會虧錢，每一步都需要投入，都需要不斷去溝通摸索，為此導致每前進一步都異常艱難。進不進一個市場決策一年，這個業務如何做？”項遠說，當時很多人都覺得未來比較困惑，看不到清晰的戰略。

“看不到清晰的戰略”，這類感慨發出時，適逢聯想前任CEO阿梅里奧主政。

正是在阿梅里奧主政時期，2006年8月，聯想集團宣布供應鏈管理的高級副總裁劉軍離職，參加為期一年的高級人才深造。劉軍的上述動向，在業界引起了很大的震動。要知道，劉軍進入聯想三年就坐上了負責技術的副總裁之位。（編注：一年后，劉軍復出掌管聯想的消費業務。）

柳傳志一度直言，原來兩個公司文化的磨合使得新聯想內部出現矛盾，管理上也變得很混亂。

2009年2月5日，被柳傳志稱為“已經站在懸崖邊上”的聯想集團進行管理層大改組，洋CEO阿梅里奧離職，已年逾60歲的柳傳志復出。

項遠總結說，聯想國際化后，從業務到員工管理都采取了變革，其中之一是采用靈活打卡制。

“之前聯想一直實行很嚴格的打卡上班制度，如果誰遲到，需要寫紙條走多個流程去解釋。但現在我所在的部門，就采用了靈活打卡制。”項遠說，有的員工周末需要回家跟家人團聚，她周五下午就盡量少安排團隊會議。周一如果因為航班車次不好安排，也可以晚點到辦公室，“但我告訴他們，電話會議、郵件都要跟，公司需要找到他們的時候，一定要能找到。”

項遠提到，聯想集團現在的管理吸取了很多跨國公司做法，更人性化，“加大國際化之后經?？鐣r差工作，即使不打卡，員工為公司工作時間卻更長了。”