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    100美元拋售

    2009年12月3日，松下將其位于北京的松下彩色顯像管有限公司的50%股權(quán)以100美元價(jià)格轉(zhuǎn)讓給京東方A(000725.SZ)。松下彩管隸屬于MT映像顯示株式會社。此后，原松下彩管由中外合資企業(yè)變更為內(nèi)資企業(yè)，松下將失去對該項(xiàng)目的控股權(quán)。

    京東方表示，此次受讓是鑒于CRT被LCD替代的趨勢，導(dǎo)致北京松下顯像管公司主營產(chǎn)品市場急劇萎縮，以及松下彩管日方股東在戰(zhàn)略上退出CRT行業(yè)等原因。但松下在顯示行業(yè)有二十年的經(jīng)歷，擁有豐富的行業(yè)、市場、客戶、管理經(jīng)驗(yàn)和人才優(yōu)勢，完全有能力快速實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。

    有業(yè)內(nèi)人士告訴記者，“100美元的價(jià)格還是看在松下的廠房和土地資產(chǎn)上，CRT設(shè)備折舊后賣不了很多錢。”

    北京松下彩色顯像管公司對松下來說意義非比尋常。1987年，松下作為第一家進(jìn)入中國的日本公司，即從這家彩色顯像管公司開始。如果說彩管行業(yè)的被迫放棄，來自于整個(gè)CRT行業(yè)的衰落，那么過去一年連續(xù)3個(gè)季度的虧損，則讓松下不得不重新定位自己。

    2009年的前三個(gè)季度，松下迎來了三個(gè)虧損。2008年第四季度虧損4443億日元 (約合249.9億人民幣；2009年第一季度，虧損530億日元(約合41.7億人民幣)；到了2009第二季度，虧損依然高達(dá)469億日元(約合36.9億人民幣)。

    海外業(yè)務(wù)尤其讓松下坐立不安，2009年第一季度，海外業(yè)務(wù)銷售額與上年同期相比銳減33%，第二季度依然銳減30%。

    與其他日本公司一樣，開始松下將業(yè)績下滑歸結(jié)于日元走強(qiáng)和金融危機(jī)雙創(chuàng)。當(dāng)?shù)谌齻€(gè)虧損來到之時(shí)，松下不這么看了，它開始反省自己的產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略問題。

    1月5日，松下中國公關(guān)部向記者確認(rèn)，松下要重新調(diào)整戰(zhàn)略，在日本以外的市場推出多款超低價(jià)白電產(chǎn)品。

    2009年，松下決定向印尼市場推生產(chǎn)單價(jià)為170美元的冰箱。并計(jì)劃2010年以這一項(xiàng)目為藍(lán)本，在印度、中國、巴西、墨西哥、土耳其和尼日利亞等國，生產(chǎn)一系列廉價(jià)的冰箱、空調(diào)器、洗衣機(jī)和電視機(jī)。

    “松下正在調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，這并不是說制造廉價(jià)的電器，而是我們基于對市場的細(xì)分后，針對不同需求層次的人群生產(chǎn)相應(yīng)價(jià)格的電器產(chǎn)品。”松下中國的公關(guān)部負(fù)責(zé)人說。

    在最新的規(guī)劃中，土耳其、中國、墨西哥、印度尼西亞、尼日利亞、保加利亞、克羅地亞等都將成為2010年的首要戰(zhàn)場。而這些新興市場都將復(fù)制中國經(jīng)驗(yàn)。

    昔日學(xué)生今對手

    松下公司目前幾乎涉及中國所有的家電生產(chǎn)領(lǐng)域,中國主流的家電企業(yè)都有向松下學(xué)習(xí)的歷史。今天，這些過去的學(xué)生正在成為松下的對手，并使其不得不低頭向后者學(xué)習(xí)中國式經(jīng)驗(yàn)。

    1987年，鄧小平訪日，與有“經(jīng)營之神”美譽(yù)的松下幸之助相談甚歡。鄧回國后，即提倡引進(jìn)日本企業(yè)。這樣，松下以第一個(gè)入華的日企身份來到北京。彼時(shí)，也正值松下牌冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)等白電產(chǎn)品以穩(wěn)定的性能、優(yōu)異的品質(zhì)從日本向全球市場蔓延。

    到了90年代，人們以擁有一臺松下“畫王”電視而興奮。中國的企業(yè)家們，更是將松下幸之助奉為自己的老師。海爾文化當(dāng)中的“日清日高”,即每天清理完自己的工作，每天提高一點(diǎn)，就是張瑞敏學(xué)習(xí)松下的產(chǎn)物。TCL的家電產(chǎn)業(yè)布局亦有松下的影子。而美的集團(tuán)更是將松下的小家電技術(shù)發(fā)展到淋漓盡致。

    中國企業(yè)家們把強(qiáng)調(diào)制度、細(xì)節(jié)和風(fēng)險(xiǎn)的松下式管理經(jīng)驗(yàn)，拿為己用。以至于，當(dāng)時(shí)市面上印制粗糙的盜版書 《松下幸之助經(jīng)營管理全集》也很暢銷。

    然而，當(dāng)中國企業(yè)生產(chǎn)出質(zhì)量類似而價(jià)格便宜得多的產(chǎn)品之時(shí)，松下的銷售量遭受了重創(chuàng)。在中國的投資額超過7.5億美元,擁有超過50家獨(dú)資、合資企業(yè),員工人數(shù)3萬名。面對著中國這塊萬臺冰箱的巨大市場,松下的市場表現(xiàn)卻沒有與其龐大的投資成比例。

    2000年前后，松下高層一行人馬踏上順德的土地，想要看看這些中國企業(yè)到底憑什么能夠取勝。當(dāng)走到民營企業(yè)美的集團(tuán)時(shí)，松下被其高效而靈活的機(jī)制所打動。美的一位人力資源負(fù)責(zé)人告訴記者，“當(dāng)時(shí)松下看到美的充滿活力，而自己創(chuàng)立的終身雇傭制正在成為效率的絆腳石。他們對我們的制度非常羨慕，但是想要廢除終身雇傭制不那么容易。”

    終身雇傭制是由創(chuàng)立于1928年的松下公司提出的。其創(chuàng)業(yè)者松下幸之助提出：“松下員工在達(dá)到預(yù)定的退休年齡之前，不用擔(dān)心失業(yè)。企業(yè)也絕對不會解雇任何一個(gè) ‘松下人’。”這樣一來，企業(yè)可以確保優(yōu)秀的員工，員工也可以得到固定的保障。然而，當(dāng)經(jīng)歷過二戰(zhàn)后的恢復(fù)期，這種穩(wěn)定的溫暖的文化使松下效率低下。

    同時(shí)，松下發(fā)現(xiàn)，該公司的經(jīng)營單位的組織體系是由商品劃分的事業(yè)部來構(gòu)成的，這造成了松下集團(tuán)內(nèi)部在中國出現(xiàn)很多重復(fù)投資、經(jīng)營分散的現(xiàn)象。2001年，排除萬難，松下廢止了其一手創(chuàng)立的事業(yè)部制和終身雇傭制。

    反省和復(fù)制

    表面上看，松下與其他日本企業(yè)一樣，被冠以高科技的代名詞。實(shí)際上，對于獨(dú)創(chuàng)性的產(chǎn)品和技術(shù)的投入?yún)s總是比競爭對手顯得較為緩慢。在日本同行中，松下公司甚至有“模仿公司”的諧稱。松下的專長并不是與日本同行拼技術(shù)。日本先后推出晶體管收音機(jī)、收錄機(jī)、彩電、冷氣機(jī)、電爐等，均非松下公司首創(chuàng)，而當(dāng)時(shí)，松下電器公司的產(chǎn)量和銷量卻常常做到最大。日本人常常用“技術(shù)的索尼，經(jīng)營的松下”來概括這兩個(gè)企業(yè)的特點(diǎn)。

    有人向松下的管理層提議，“您是否認(rèn)為制造高價(jià)產(chǎn)品的技術(shù)水平就高，制造低價(jià)產(chǎn)品的技術(shù)水平就低？低價(jià)產(chǎn)品只需要轉(zhuǎn)用高價(jià)產(chǎn)品的制造技術(shù)就可以輕松地制造出來？”

    日企非常喜歡高附加值產(chǎn)品。當(dāng)談到制造低價(jià)產(chǎn)品時(shí)該怎樣利用最尖端的技術(shù)，日本企業(yè)很難回答。在其腦海中，低價(jià)產(chǎn)品代表著“技術(shù)水平低下，偷工減料”的意識根深蒂固。

    在中國市場的戰(zhàn)斗經(jīng)驗(yàn)，使松下管理層深思，白色家電很難依靠單純的技術(shù)取得市場。過剩的技術(shù)給一臺簡單的電器賦予了太多的功能，因此提升了售價(jià)，卻降低了在海外市場的競爭力。

    而既降低價(jià)格又富于高技術(shù)才是在海外市場競爭的利器。這也正是松下幸之助所倡導(dǎo)的 “自來水哲學(xué)”。“秉承著自來水哲學(xué)，就是要以所有人都能接受的價(jià)格，打開龍頭為消費(fèi)者提供出不可或缺的豐富的產(chǎn)品，滿足人們的需求。”1月5日，松下公關(guān)部人士對記者說。

    松下高層認(rèn)識到，面向新興國家市場的電器必須能夠同時(shí)實(shí)現(xiàn)龐大數(shù)量和超低價(jià)格。也就是說，價(jià)格競爭無法回避。要想在新興國家市場上稱雄，需要找到能夠最大限度降低器件價(jià)格的方法，這更考驗(yàn)智慧。為了降低成本，從2007年以來，松下開始將其在日本的制造業(yè)基地向中國、印尼、印度、墨西哥等新興市場國家轉(zhuǎn)移。到了2008年，在中國的杭州，松下洗衣機(jī)廠、洗碗機(jī)廠等相繼建立，無錫還建成了松下的壓縮機(jī)生產(chǎn)線，江浙地區(qū)已經(jīng)成為松下目前最大的家電制造業(yè)基地。

    反省和改革過后，松下率先在日企中打出“超級性價(jià)比”的旗號。2007年，松下向中國推出戰(zhàn)略性商品。“所謂戰(zhàn)略性商品，通俗點(diǎn)說就是低價(jià)商品。”

    松下電器中國副董事長張仲文解釋說，“當(dāng)然我們的目的不是低價(jià)，而是想通過這種更具競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品來確保中國市場的勝利。稱其為戰(zhàn)略性商品，主要是為了突出這類產(chǎn)品對于我 們?nèi)驊?zhàn)略的重要性。”

    松下推出的第一個(gè)戰(zhàn)略商品就是上海微波爐廠出產(chǎn)的微 波爐，零售價(jià)僅為人民幣398 元，較同一款式的上一代產(chǎn)品便 宜了37%。這將是一場應(yīng)對中國市場價(jià)格的持久戰(zhàn)。張之所以說是持久戰(zhàn)，是因?yàn)橹袊亲畲蟮纳a(chǎn)國、最大的消費(fèi)國、最大的出口國。在中國市場失敗，就會 在全球市場敗北。

    在經(jīng)歷了巨大的虧損深淵 之后，松下重新學(xué)習(xí)中國對手的經(jīng)驗(yàn)，并將此復(fù)制到全球。