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筆挺的深黑色西裝，搭配寶藍(lán)色領(lǐng)帶，一身得體的正裝，令張瑞敏在接過全球政商領(lǐng)袖基金會頒發(fā)的“第6屆睿智領(lǐng)袖精英獎”時更顯得意氣風(fēng)發(fā)。

本次創(chuàng)新和低碳發(fā)展論壇暨全球政商領(lǐng)袖峰會自創(chuàng)立以來是首次來中國舉辦，而受邀參會的張瑞敏更是獲得這一獎項的首位中國企業(yè)家。

很多參會嘉賓將其定義為“眾望所歸”。

張瑞敏獲獎的理由很充分：領(lǐng)導(dǎo)一家具有全球影響力的企業(yè)，能夠有效把握新趨勢，企業(yè)業(yè)績實現(xiàn)了可持續(xù)性增長，成為其他企業(yè)效仿目標(biāo)，具有健康的財務(wù)狀況和社會責(zé)任感。

在創(chuàng)新中找路

九年前，張瑞敏在一本雜志上看到一句話，“成功是失敗之母”。多年來，張瑞敏一直把帶有這句話的雜志封面擺在辦公桌上，時刻警示自己。

封面上面有一句話，“企業(yè)為什么失敗”。下邊也有句話，就是“首席執(zhí)行官總是為企業(yè)失敗尋找借口，但是根源就在他們自己所犯下的錯誤”。 這句話對張瑞敏觸動非常大。

張瑞敏覺得，企業(yè)的失敗就在于曾經(jīng)或許是成功的，但是成功的思維定勢迷住了領(lǐng)導(dǎo)人的雙眼，對外界的變化不再當(dāng)一回事，對內(nèi)部出現(xiàn)的問題，可能就不太注意，而且正如這篇文章所說，企業(yè)垮臺的時候不會是一點點垮掉，一定是突然的。

而張瑞敏也同樣一直在思考，怎樣避免陷入由成功帶來的思維定勢，避免從成功向失敗轉(zhuǎn)化。而他也一直認(rèn)為，在這個時代企業(yè)必須有自己的商業(yè)模式，過去的傳統(tǒng)經(jīng)濟商業(yè)模式，在現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)時代顯然不適應(yīng)。

過去全世界對中國企業(yè)的評價就是大規(guī)模制造非常有競爭力。但是進入互聯(lián)網(wǎng)時代，這種情況必須改變，從大規(guī)模制造必須改變?yōu)榇笠?guī)模訂制，雖一字之差，但差距非常大。大規(guī)模制造的時候，一個型號抓住一個訂單可以生產(chǎn)幾十萬上百萬，但是大規(guī)模訂制時代，可能仍是幾十萬上百萬的訂單，但卻變成幾十上百個型號。

確切地說，企業(yè)和用戶之間信息不對稱的主動權(quán)改變了，過去傳統(tǒng)經(jīng)濟下，不對稱的主動權(quán)在企業(yè)手里，企業(yè)生產(chǎn)什么，用戶被動接受什么。而現(xiàn)在主動權(quán)到了用戶手里，用戶可以在互聯(lián)網(wǎng)上看到所有的產(chǎn)品，所有的價格，可以進行選擇。這就不是以企業(yè)為中心，而是以用戶為中心，如果企業(yè)不能改變，還抱著低成本、大規(guī)模制造的舊模式肯定不行。

在張瑞敏看來，互聯(lián)網(wǎng)時代給用戶帶來非常重大的兩個標(biāo)志：第一個是移動服務(wù)，第二個是社交網(wǎng)絡(luò)。這兩點，使得營銷完全改變了。移動服務(wù)可以移動交費，可以移動通話，所有的一切都不是靜態(tài)的，而是動態(tài)的。在這種情況下，如果企業(yè)能夠提供和用戶分享信息的更好的方式，就可以改變?nèi)藗兊纳?。這種信息分享意味著什么呢？就是將企業(yè)和用戶之間的信息不對稱變成了信息對稱。如果企業(yè)和用戶不能使信息對稱，而是停留在不對稱的局面上，失敗的一定是企業(yè)本身。

為海爾織網(wǎng)

最近幾年的張瑞敏，和以前有很大不同，不再過多牽涉合同和訂單，而是頻繁往返于世界頂級的商業(yè)學(xué)院，和加里·哈默、邁克爾·波特這些企業(yè)管理學(xué)家、跨國公司領(lǐng)袖會面、交流，探討公司戰(zhàn)略、管理創(chuàng)新和商業(yè)模式的變革。

過去30年，海爾是“中國制造”最成功的典范，立足于當(dāng)下的技術(shù)環(huán)境與產(chǎn)業(yè)環(huán)境，張瑞敏希望通過閱讀、交談，獲得最豐富的參照系，為海爾描述一個更為清晰的未來。從經(jīng)典管理學(xué)名著到新近的《Facebook效應(yīng)》，他無不涉獵，他說自己還同時擁有一個“立體的”交談網(wǎng)絡(luò)，包括海爾員工、合作伙伴，以及業(yè)界好友。

張瑞敏說，海爾正在推動一場擁抱互聯(lián)網(wǎng)的革命。這場革命上承“流程再造”，下啟“三網(wǎng)融合”，成為海爾新的起點。

這場變革被海爾內(nèi)部人稱為“海爾的facebook革命”，而張瑞敏最先要做的，便是為海爾“織網(wǎng)”。

在張瑞敏看來，未來企業(yè)需要兩張網(wǎng)，一張網(wǎng)是實網(wǎng)，跑的是產(chǎn)品、零部件，一張是虛網(wǎng)，跑的是數(shù)據(jù)，是比特。張瑞敏認(rèn)為，海爾的強項是實網(wǎng)，店面遍布全國，每個縣、鄉(xiāng)、村都有銷售、服務(wù)、配送終端，全國2800個縣都有專賣店。對于B2C、C2C等互聯(lián)網(wǎng)明星公司來說，他們最頭疼的，就是這張實網(wǎng)。

這也是京東、當(dāng)當(dāng)、凡客等公司不賺錢的原因，實網(wǎng)建設(shè)吞噬了可能的利潤。

虛網(wǎng)則是海爾的弱項。張瑞敏正在考慮，如何建立自己的虛網(wǎng)，一種做法是自建，自建則需要從外部引進深刻理解互聯(lián)網(wǎng)的人，另一種做法是收購，收購最簡單，解決了互聯(lián)網(wǎng)人才問題，但一般互聯(lián)網(wǎng)人才只理解電子，不理解商務(wù)，能否與現(xiàn)在的海爾完美契合，是個挑戰(zhàn)。

虛網(wǎng)建立要充分保證這個公司的創(chuàng)業(yè)基因。國美(微博)、蘇寧等公司在電子商務(wù)方面的探索是前車之鑒：與線下業(yè)務(wù)相比，這些公司的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)相對占比重很小，公司資源很難向這方面的傾斜。京東則不同，線上業(yè)務(wù)是他的現(xiàn)在，也是他的未來。

張瑞敏未來可能的做法是讓這個公司保持絕對獨立，就像一家創(chuàng)業(yè)型公司那樣。如是，他就把一家重公司變成了一家輕公司，互聯(lián)網(wǎng)則是這家輕公司的翅膀，助其騰空而飛。

張瑞敏心經(jīng)

只要找到路，就不怕遠(yuǎn)

對企業(yè)的經(jīng)營管理模式，成功的概念應(yīng)是追求不間斷的創(chuàng)新，如果是為了追求創(chuàng)新無止境，在企業(yè)的競爭中就不應(yīng)該存在成功的概念。因為所有的成功，假定說別人說你是成功的，它一定是過去時，一定是昨天的，那么今天要做的是追求比昨天更高的目標(biāo)。當(dāng)一個人站上冠軍領(lǐng)獎臺上的一瞬間，他已經(jīng)不再是冠軍，而是必須要為下一個冠軍而努力。

西方有句諺語，“臺風(fēng)來了，豬都會飛”。也就是說，如果你趕上好的機遇，可能很快就能發(fā)展起來，但是你下一個機遇會不會降臨到你頭上呢？就不一定了。比如中國改革開放以后的80年代，我們開始做電冰箱的時候，全國有300多家冰箱廠，但是現(xiàn)在只剩下幾家。

所以我認(rèn)為企業(yè)具有時代性，你只有不斷的抓住機遇，才能持續(xù)發(fā)展。世界五百強的企業(yè)，平均壽命只有30年到40年，其中很重要的一個原因，就是他們沒有真正成為一個時代的企業(yè)。既然要想成為一個時代的企業(yè)，就應(yīng)該在新的時代創(chuàng)出新的商業(yè)模式。

企業(yè)需有本時代的商業(yè)模式

我個人覺得，企業(yè)競爭的成敗，很大程度上是由這個企業(yè)采取了什么樣的商業(yè)模式來決定的，而商業(yè)模式的成敗是由客戶價值主張來決定的?；蛘邠Q句話說，就是能否創(chuàng)造這個時代的客戶價值。

在創(chuàng)造客戶價值方面，互聯(lián)網(wǎng)時代和傳統(tǒng)經(jīng)濟時代有非常大的不同。因為，互聯(lián)網(wǎng)時代，營銷的碎片化帶來客戶價值和用戶需求的個性化，我們面對的不再是一個大眾市場，而是變成了一個個的小眾市場。社交網(wǎng)絡(luò)和移動服務(wù)的發(fā)展進一步加快了這個步伐，給企業(yè)帶來全新的挑戰(zhàn)。

所以我認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)帶給企業(yè)的挑戰(zhàn)，就是怎么解決信息不對稱的問題。如果要變成信息對稱，即，企業(yè)了解用戶到底要什么，而用戶又會在選擇的時候，保證選擇到好的產(chǎn)品，這對企業(yè)的挑戰(zhàn)非常大。中國作為一個制造大國，面臨著的第一個挑戰(zhàn)，就是怎么樣從大規(guī)模制造轉(zhuǎn)變成大規(guī)模定制。所以，我們這幾年以來一直在探索一個能夠適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代競爭的商業(yè)模式，比如“人單合一”雙贏模式。

所謂“人單合一”，人指的是我們的員工，所謂單不是指的狹隘的定

單，而是指的市場用戶需求。把員工的和用戶需求聯(lián)系在一起，由員工自己創(chuàng)造用戶的需求，在為用戶創(chuàng)造價值中實現(xiàn)自身價值。這樣探索以后，對企業(yè)帶來兩個非常重要的變化。——《做標(biāo)識處理》

美國的企業(yè)史大師錢德勒有一句話，他說：“企業(yè)的發(fā)展取決于兩個變革，一個變革是企業(yè)正確的戰(zhàn)略，另外一個變革，就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。這兩個變革之間，企業(yè)的戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。”我們在互聯(lián)網(wǎng)時代的人單合一戰(zhàn)略，是為了使每個員工和用戶凝聚在一起。這一戰(zhàn)略對原有組織結(jié)構(gòu)提出了顛覆的要求，必須從“正三角”的組織變?yōu)?ldquo;倒三角”的組織才能支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

傳統(tǒng)的組織和軍隊很像，是正三角的金字塔，我們現(xiàn)在把它變成一個倒三角，員工在最上面。一線員工可以把握市場的迅速變化，自主創(chuàng)新，為用戶提供最有競爭力的服務(wù)方案。領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的關(guān)系也改變了，領(lǐng)導(dǎo)原來是對員工做指示，但是現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)倒過來要對員工滿足用戶需求提供支持。我去年在美國和IBM前CEO郭士納當(dāng)面交流探討時，郭士納說，他在位的時候他一直想這么做，但是這是對整個組織的顛覆，困難太大沒有做到。但是他認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)時代的組織一定是這樣的。

我們在推進過程中也體會到顛覆的艱難，但還是不斷在向前邁進。海爾整個集團有7萬多人，我們現(xiàn)在進行的探索是將這7萬多人變成2000多個自主經(jīng)營體，每一個經(jīng)營體就像一個自主的公司。這個公司自負(fù)盈虧，創(chuàng)造增值以后員工還可以分成。

到現(xiàn)在為止，因為我們還在探討當(dāng)中，但是已經(jīng)覺得這種改變對企業(yè)的競爭力起到了很大的作用。

比如在電子商務(wù)領(lǐng)域，現(xiàn)在國內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)購物普遍遇到兩個難題，一個是誠信問題，另一個是配送問題。海爾現(xiàn)在的營銷轉(zhuǎn)向虛實網(wǎng)融合的營銷。虛網(wǎng)指互聯(lián)網(wǎng)，實網(wǎng)就是營銷、配送、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。我們的實網(wǎng)現(xiàn)在已經(jīng)滲透到鄉(xiāng)鎮(zhèn)和村莊，這個能力對虛網(wǎng)形成強大的支持。我們在虛網(wǎng)上可以對用戶承諾 “24小時限時達(dá)，超時即免單”。對用戶的這個承諾倒逼到企業(yè)內(nèi)部，對整個流程的響應(yīng)提出很大的挑戰(zhàn)。目前在大家電領(lǐng)域，還沒有哪一個企業(yè)可以給用戶做出這樣的承諾。雖然現(xiàn)在還只是在一部分城市試點，但我們的這種商業(yè)模式轉(zhuǎn)變已經(jīng)為用戶和企業(yè)帶來非常好的效果。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾虛實融合的能力本身就是一種資源，可以和國際上的企業(yè)進行資源互換。比如，海爾實網(wǎng)能力強，美國GE家電把他在中國的銷售全交給了我們，也就是說現(xiàn)在如果在中國看到銷售GE牌子的家電產(chǎn)品，那都是海爾銷售的?；萜找舶艳r(nóng)村市場也全部委托海爾來做。同時，我們和新西蘭FPA的合作也是這樣的，他在中國的銷售由我們來做，而我們在澳洲新西蘭的銷售可以利用他的銷售網(wǎng)絡(luò)來實現(xiàn)。

商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵是員工

我覺得這個商業(yè)模式能不能真正成功，能不能持續(xù)創(chuàng)新，重要的是在員工。所以在我們的設(shè)計當(dāng)中，員工成為創(chuàng)新的主體。我們集團有一句話，叫“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”。就是說每一個員工，都有他的用戶，都要給用戶創(chuàng)造價值，為用戶創(chuàng)造價值的增值部分可以來分享。

很多西方的企業(yè)都有一句口號，叫“股東第一”，但是我不太認(rèn)可這個概念，我認(rèn)為“股東第一”應(yīng)該是企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果，但不應(yīng)該成為目的。企業(yè)經(jīng)營的目的，就是創(chuàng)造客戶價值，為了能夠創(chuàng)造客戶價值，就必須為員工提供更好的創(chuàng)新空間，只有為員工提供這個創(chuàng)新空間之后，他才能保證用戶價值的實現(xiàn)。

如果說，員工和用戶結(jié)合在一起，能夠創(chuàng)造價值，那么股東的利益就是必然的結(jié)果。其實我們自己就是這樣，我們在上海和香港各有一個上

市公司，我們進行模式創(chuàng)新之后，公司利潤增長得很好，受到股民的認(rèn)可。其實，股民看中了你的商業(yè)模式對盈利能力的提升。

從內(nèi)部來講，中國企業(yè)到現(xiàn)在為止，沒有屬于自己的管理模式，都是學(xué)習(xí)西方的。但是學(xué)習(xí)西方的時候，大多學(xué)習(xí)西方的管理工具。比如說，剛剛改革開放的時候，我們主要學(xué)習(xí)日本全面質(zhì)量管理，后來又學(xué)習(xí)六西格瑪?shù)群芏喙芾砉ぞ撸钦嬲龔睦碚撋蟻碇笇?dǎo)中國企業(yè)怎么做的，沒有。

從外部來講，我們也想學(xué)習(xí)國外在互聯(lián)網(wǎng)時代非常成功的管理模式，進行了很多探討，但現(xiàn)在還很難找到一個成熟的互聯(lián)網(wǎng)時代的管理模式。所以我們主要靠我們自己來摸索。

從我自己來說，我的出國學(xué)習(xí)交流也經(jīng)歷過三個不同的階段。上世紀(jì)80年代到90年代，主要到國外引進先進的技術(shù)和設(shè)備；90年代之后的一段時間，主要是到海外建立工廠，把產(chǎn)品出口到國外。可以說第一階段是引進來，第二階段是走出去。現(xiàn)在，對企業(yè)來說這些工作還一直在做，但就我本人而言，已不再做這些了，而主要研究管理模式。

雖然困難不少，但是我們自己認(rèn)定了這個方向是一定要做下去的，而且到現(xiàn)在為止，也達(dá)成了初步的效果。去年歐洲的一個統(tǒng)計機構(gòu)把海爾評為“全球白色家電第一品牌”。我們的戰(zhàn)略績效也有很大變化，去年海爾的營業(yè)收入增長了9.2%，但是利潤增長了77.7%，利潤增幅是收入增幅的8倍。為什么利潤會大幅度增長呢？就是因為一部分自主經(jīng)營體變成利潤中心，為了實現(xiàn)更高的利潤，不斷的創(chuàng)新。