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《中外管理》2013年第1期封面

　　“沃爾瑪+亞馬遜”，能否首創中國？

　　在成為中國家電零售無可爭議的領跑者之后，蘇寧，又讓人看不懂了。

　　2012年春，蘇寧易購重磅出擊，而在線下則正式提出全品類拓展，將“電器”二字淡化，徹底地在沃爾瑪與亞馬遜之間打上了“+”號。

　　前無古人，后無來者。即便放眼全球，也難覓如此野心勃勃的通吃規劃。

　　這使蘇寧一度成為被質疑的對象。甚至當家人張近東被不斷地問候：張總，你還好吧？

　　張近東出牌，常常要事過之后才能看出端倪。其實，早在2009年蘇寧便進入轉型變革，2011年明確新十年規劃時，便提出要打造線上線下等量齊觀的蘇寧，但彼時這只被認為是兩條腿走路的舉措而已。而如今，當人們發現蘇寧線下門店中設有“易購自提點”，而易購的海量商品正在為門店所運用——不過再耐心等候三五個月，顧客就可以在門店內的觸摸墻上任意挑選下單，才會恍然明白這個“+”號的意義。是的，既非兩條腿，也非左手右手，運用科技的力量，將線下線上無縫融合，才是蘇寧選擇給自己出如此難題的意義所在。準確地說，或許并非是“+”，而應是“×”。

　　這也是為什么蘇寧選擇一邊在線下從電器向全品類拓展，一邊同時從線下向線上進軍的原因。二者聯動，缺一不可。實際上，建立一個全品類平臺是張近東早有的打算，但一直以來受制于線下發展限制，而電子商務的發展，恰恰提供了一個最好的契機。

　　外界很難想象得到，為醞釀以及磨合這一巨大的轉型，張近東承受了多大的壓力。在這個頗具使命感的60后企業家看來，蘇寧的轉型，既是對自身發展的摸索，更是為行業的未來探路。

　　那么，“沃爾瑪+亞馬遜”果真代表著未來的方向嗎？幾年來，蘇寧為此到底做了什么？又將呈現給我們一個怎樣的新蘇寧？(焦晶)

　　在全面領跑中國電器連鎖之后，蘇寧為什么要超電器化，它是怎樣做的？

　　蘇寧：蓄謀已久的轉型

　　文/本刊記者 焦 晶

　　2012年12月12日，喧囂了整整一年的電商促銷，以皆大歡喜的結局暫時劃上了年度句號。在這個被傳說為末日之年的最后一個“節日”里，剛剛成立兩年多的蘇寧易購表現再度搶眼。

　　據網易旗下購物搜索網站惠惠網監測數據顯示：截至12日當天17時，與一周前的流量相比，蘇寧易購漲幅為404%，天貓、京東、淘寶、當當和亞馬遜的漲幅分別為88%、80%、74%、49%和36%。

　　17天后，一向有“中華第一店”美譽的蘇寧新街口店換裝亮相。作為蘇寧二次創業的起點，新街口店經歷了蘇寧從空調專營轉向綜合電器連鎖，再到3C拓展的全程。而此次，它的最新角色是充當“線上線下”融合模式的范本。在這里，餐具、玩具、母嬰用品等一應俱全，而且和蘇寧易購完全打通，可以對在易購上下單的商品進行各種現場體驗，或者順路提回家。逛累了也沒關系，店內設有兒童樂園和休閑水吧，或者到閱讀區，戴上耳機享受一下云閱讀。地處核心商圈的新街口店，依托蘇寧生活廣場，形成涵蓋電器旗艦店、星級酒店、酒店式公寓、甲級寫字樓等高端業態的大型城市綜合體。

　　蘇寧不僅正在嘗試超越原有的電器經營，而且呈現出線上線下融為一體，整體全面出擊的態勢。

　　在2009年蘇寧全面領跑中國家電零售之后，有人一度為其董事長張近東擔心，沒有了陪跑該多寂寞，而且很容易失去參照物。如今看來，他顯然找到了自己的新目標，并且奮戰得有聲有色。

　　“未來蘇寧要變成科技蘇寧。沃爾瑪的規模是我們的追求，但我們絕對不會簡單地做沃爾瑪，我們肯定是亞馬遜，通過產品為消費者建立增值服務，用海量的數據來實現消費者的需求。”2010年秋，在闡述蘇寧未來目標時，張近東曾對《中外管理》如是說。而兩年后，這一路徑愈發清晰，蘇寧將“電器”二字淡化，徹底地在沃爾瑪與亞馬遜之間打上了融合的“+”號。

　　步步鋪墊

　　冬日的南京，氣溫偏低但陽光煦暖，從蘇寧總部18樓的落地窗向外望去，不遠處的工地上，工人們正有條不紊地施工。那里是在建中的蘇寧易購辦公總部，占地11公頃，環抱蘇寧集團總部和配套酒店，面積是后二者之和的兩倍還多，建成后，可容納近2萬名員工。

　　顯然，這一規劃并非臨時起意。盡管蘇寧易購于2010年才正式上線，但早在2006年蘇寧醞釀新總部時，就已給它預留了舉足輕重的位置。“其實蘇寧在網上的東西一直在做，從1999年開始直到蘇寧易購上線，做過四次系統升級。”蘇寧副董事長孫為民對《中外管理》說。

　　誕生于1990年的蘇寧，至今已走過22個年頭。在早年遭遇傳統百貨的阻擊以及后續與同行的廝殺中，其長于戰略的氣質逐漸凸顯。實際上，“先做再說”正是蘇寧內部所標榜的特質之一。此番轉型，同樣蓄謀已久。

　　2009年3月，張近東在蘇寧內部提出營銷轉型變革，展開整個系統的全面深入變革。其核心是回歸零售的本質。蘇寧希望借此重塑價值鏈，厘清核心競爭力：專心于消費者分析、商品分析，將與供應商的關系由復雜的交易結算變為簡單的買賣。同年6月，蘇寧收購Laox(樂購仕的日本母體)公司27.36%股權，成為其第一大股東，正式入主這一日本老字號電器連鎖企業。

　　如今回頭看，這些動作都為蘇寧日后“沃爾瑪+亞馬遜”的能力構建做好了鋪墊。

　　“沒有Laox，怎么會有EXPO超級店？同樣，沒有EXPO超級店，哪兒有蘇寧廣場呢？沒有蘇寧廣場配套又怎么消費體驗呢？”時至今日，張近東揭開謎底。

　　蘇寧收購Laox，不僅是國際化布局之一。3年多來，借助Laox，更在商品管理、銷售模式以及消費者的需求分析上借鑒良多。正如張近東所言，收購Laox帶來的價值是多元的：第一國際化，第二隊伍營銷轉型，第三產品細分和多元化。

　　2011年12月1日，樂購仕首家國內店在南京起航。與蘇寧既有的門店不同，這里的產品品類涵蓋電器、家居生活類用品，以及動漫、玩具乃至樂器，其中進口產品占比達到30%-40%。不僅如此，樂購仕還沿用了國際特色——產品布局和陳列按品類分，而非按品牌分；取消門店廠家促銷員，全部由蘇寧自己培訓員工，引導顧客進行無品牌偏向的購物；而且店面布置也更加開放。

　　“整個零售購物的流程幾乎全是重新做的。”樂購仕中國總經理田睿向《中外管理》介紹。僅是實物交款就顛覆了傳統的電器零售模式。而為適應小件商品的特質，方便快捷地查找庫存，以及給導購員配備手持終端直接下單等動作，全部是從頭學起。

　　類似摸索盡管挑戰頗多，但對蘇寧的整體轉型來說，具有不可替代的價值。

　　在樂購仕試水一年多之后，2012年9月，蘇寧首批共4家EXPO超級店盛大開業。無論是現場出樣，還是商品品類，以及布局和貨架擺放上，都能看到樂購仕的些許影子。“我們在樂購仕的基礎上，進一步做了優化和調整。”位于南京商茂廣場的蘇寧EXPO超級店店長凌靜告訴《中外管理》。

　　已經持續3年的營銷變革，更給蘇寧的生態系統帶來深遠改變。

　　2008年，蘇寧攜手惠而浦首嘗空調代理合作方式。此后與伊萊克斯洗衣機、先鋒彩電以及松橋小家電等的合作，均復制了這種OEM定制包銷的模式。簡言之，蘇寧已經利用數據分析的優勢介入前期市場預判，形成有計劃的訂單，指導供應商生產，減少存貨、滯銷，來提高整個供應鏈的周轉效率。

　　這種數據分析、精準采購、精準銷售的能力構建，顯然為蘇寧的超電器化全品類拓展，以及線上線下的融合，奠定了基本功。

　　雙線出擊

　　不過，真正全面開啟蘇寧超電器化大幕的，仍是蘇寧易購的發力。

　　易購上線于2010年1月25日，但其真正鬧出動靜其實是在1年半之后。2011年10月31日，蘇寧易購圖書頻道正式上線，一次性推出60萬種圖書，并打出“3天0元購書”的進攻型促銷方案。此后一發不可收拾，相繼拓展到百貨、日用品、酒店/機票預訂等虛擬產品領域。最高峰時，非電器的銷售在數量占比上已約達80%。

　　“現在已基本完成一個綜合類網絡購物平臺的構建，其雛形非常明確了。”蘇寧易購執行副總裁李斌看上去很滿意。

　　在整個2012年，易購團隊從約900人猛增至近4000人，在摸索中出擊。從2012年4月開始，他們把每個月的18日都定為促銷日，火熱參與了雙11電商大戰，雙12期間更另辟蹊徑，只要轉發蘇寧易購“愛心0元購”相關微博，蘇寧就捐一元給慈善事業。至12月12日當天，這條微博已轉發60萬次。

　　在這一年，蘇寧易購還開放了平臺，并以6600萬美元價格全資收購母嬰B2C平臺紅孩子公司。而雙12期間，紅孩子首次參與聯合促銷，訂單量環比雙11增長超過200%。

　　“2012年年初，易購一天的UV瀏覽量大約是七八十萬，一年下來即便在穩定期，這個數字也達到了500萬。流量轉化率平穩保持在20%的水平。”蘇寧易購總裁任峻告訴《中外管理》，易購的營銷費率在下降，而且2013年還會下降，已進入良性循環。

　　就在易購火熱發展的同時，蘇寧的線下EXPO超級店重磅面世。首批四個樣板的銷售表現無一不令人為之一振。尤其是北京聯想橋店銷售額大漲至改造前的2-3倍，達七八億元。“在北京肯定是第一店！”蘇寧總裁金明神采奕奕，“符合預期，而且超出預期。每個員工都化淡妝，精神抖擻。”

　　據說，為了找準線下實體店的訴求點，蘇寧邀請了來自美國和日本的外部設計公司一起調研商討，共列出100項內容，最后得出幾個關鍵詞：科技、海量、體驗、便捷、時尚。

　　位于南京商茂廣場的蘇寧EXPO超級店，白色的“蘇寧”LOGO在夜晚格外閃亮，但“電器”二字已悄然不見。幾個剛剛逛完走出店的女孩一邊回頭凝望，一邊小聲議論：“以前這里只賣電器，現在什么都有了。”是的，這里已不再是過往那個“蘇寧電器(002024,股吧)”。這里不但商品種類繁多，而且，手機、數碼和電腦等價格變動較快的商品已經采用了電子價簽，與總部無線對接。一旦總部價格更新，系統收到信號后會自動更新。而依靠店員的手持終端，消費者信息查詢和錄入，以及下單等全過程不必再去跑柜臺，均可在掌上實現，一個自提單的處理僅需要15秒，復雜的也不過1分鐘。

　　不只是兩條腿走路

　　“我們早就考慮到了，可以線上挑戰，但絕對不可能只在線上，線下必須建立體驗店，產品領域可以超前計劃，做線上線下的綜合體。”張近東一如既往地篤定。當然，他謀求的并非單兵能力，而是“融合”。

　　眾所周知，無論是從線下走到線上，還是從電器拓展到全品類，單獨拿出一點都挑戰巨大。但蘇寧卻在同步推進，著實令人費解。無怪乎著名投資人薛蠻子公開宣稱“‘沃爾瑪+亞馬遜’模式聞所未聞”。

　　有著豐富零售經驗并曾成功開拓淘寶網上商城的華平投資人黃若分析：蘇寧從最早做空調，到家電，再做3C，以前的路是由點到面逐步擴大，只是一個跨度，但現在變成兩個跨度，是一個大格局的變身，這個難度不是加一倍，而是若干倍。

　　可張近東看好的卻正是兩個跨度同步邁進。“為什么不能把電子商務的興起理解為一個契機呢？”他問。以往蘇寧一直抱有全品類拓展之心，其實正是線上的發展，給他們提供了最好的可能。“圍繞為消費者服務，不是簡單地建一個網絡平臺就能夠實現的，需要內容和體系的保障。”張近東說，“從這一點看，蘇寧20多年的積累，有后臺服務、供應鏈管理，也有IT技術能力，只要對互聯網技術真正加以應用，未來給消費者提供服務的能力會更強。”

　　在整個2012年，易購頻繁的促銷活動中，線下門店不但充當著自提點，更是兼職快遞。尤其是雙11，易購銷量太火爆，線下門店員工火速增援，幫忙上門送貨。這些兼職快遞不但能把貨送到你手里，還能教你一些簡單的操作，甚至在一些智能應用上教你進行簡單的下載。與此同時，門店更是易購最好的“試衣間”。你可以選擇先在線下試后在易購買，也可以選擇先在易購買后到門店調試。倘若出現質量問題，找門店同樣受理。而在雙12期間，線上線下同步推出“0元購”，更是開啟了促銷推廣的融合。

　　如果說這些還只是入門級的，那么，正在嘗試和醞釀的融合則有些超乎想象。

　　在蘇寧EXPO超級店，云閱讀區域的書籍就來自易購的資源，線上大約六七十萬冊圖書根據暢銷程度精選出一兩千冊，下載到門店的終端中，供人閱讀瀏覽。

　　等到2013年上半年去蘇寧門店逛逛，更可能令你大吃一驚。也許你被某件特色商品所吸引，但發現種類不夠多，沒關系，點擊你對面的那面電子墻，一排排貨架會神奇般地出現在你面前，就像在沃爾瑪超市一樣。想買什么點什么，直接進入線上購物車結算。

　　把線上的優勢挪移到門店，讓實體更虛；由門店為線上提供有力保障，讓虛體更實，這就是蘇寧所謂虛實結合的邏輯。“那么多互聯網人士都在推崇O2O模式，對蘇寧來講，我們本身就是O2O的，更該借用這個優勢。”任俊說。

　　那么，二者之間是怎樣打通障礙，真正做到你中有我，我中有你的？

　　任峻給出的答案是首先從組織上去解決。“從集團層面平臺的聯合規劃層面以及產品層面，都是打通的。”

　　首先，集團總部是統一的。最近幾年，蘇寧集團著力于研究商業業態發展，尤其關注對客戶體驗的深度分析，以及供應鏈合作的規則和方法。這些線上線下通行的基本規律，給予虛實結合以保障。其次，在蘇寧易購和蘇寧零售店兩大平臺之間，設有戰略規劃部，兩個平臺的主要負責人都會參與，常規聯合規劃小組負責做線上線下互動，虛實打通的創意、創新和研究，一經認可，便由各個平臺各自推廣。第三，在產品經營層面，蘇寧采用了線上線下一體發展，也就是說，做電器產品的人，既做線上也做線下，這也決定了他勢必會考慮線下跟線上怎么結合。

　　個案？還是趨勢？

　　當然，在虛實兩方面，蘇寧都不是一帆風順的。

　　因為線上線下價格存在差距，一些老的電器供應商難免扛不住。艾歐史密斯(中國)熱水器有限公司中國區總裁丁威快人快語：“就在兩周前我們還在討論，蘇寧易購不要在網上把實體店沖了。”可等到內部一算賬，丁威才詫異地發現，在易購上銷售的產品利潤居然比實體店多10個點。“易購效率非常高，所有的物流全包下去了，促銷員費用、樣機費用、實體店買一贈一等很多費用，我都省下了。”

　　而在線下，過程同樣艱辛。百貨業不同于家電，廠方通常會把銷售交給各地代理商操作，非常分散。蘇寧無法追尋到源頭。而那些巨頭廠家，諸如在中國洗化領域占據50%以上市場份額的寶潔，早期對蘇寧也很漠然：一個電器經銷商，找我們干嘛？蘇寧電器股份有限公司采購總部日用品采銷管理中心總經理助理王為民透露，最后他們采用的方法是通過熟人邀請寶潔相關人員前來蘇寧總部參觀，之后再通過高層對接才搞定。

　　“現在基本達成全面戰略合作。寶潔為我們單獨建立一套班子實現對接。”王為民說，“他們最終接受我們是因為雙方企業文化相近，了解到我們的誠意，看到我們線上線下融合的優勢。”

　　努力攻克之下，蘇寧首批EXPO超級店于2012年9月開店，采購中心從7月開始準備，兩個月內從零起步，引進了160多個供應商，大約六七百個品牌。

　　可是，這一模式能代表未來嗎？

　　“中國現在做電商基本上都是互聯網人士在做，而美國做電子商務的前十位除了亞馬遜外都是傳統行業。從長遠來講，傳統企業往線上走肯定會越來越明顯。從戰略布局上看，蘇寧走了一步很好的棋，它其實在試圖搶占下一個制高點，已經充分體現了先行者的優勢，”黃若評論說。但他同時擔心，僅僅靠這個夠不夠。

　　就在2012年，蘇寧股價一度下跌，中國最大的基金弘毅投資采取定向增發的方式入股蘇寧，定價本為與股價持平，但在9個月后審批手續完成時，蘇寧股價已從12塊多降至8塊多，導致外界紛紛質疑，弘毅為何要溢價30%？

　　“當然想過違約，作為職業的資金管理人員，企業感到的壓力，我十倍、百倍、千倍地感受到。”時隔數月后談起，弘毅投資總裁，也是入股蘇寧的直接操盤者趙令歡坦陳。最終決定履約，是因為作為長期戰略投資人，趙令歡堅信：資本市場的波動是暫時的，其價格不能反映真實的價值。“我們認真研究了蘇寧的戰略，考察了蘇寧的人和事，對它成功轉型特別有信心，我們投的是五年、八年之后的蘇寧，那時候它的價格要比目前高不知道多少倍。”

　　最讓趙令歡動心的是，蘇寧雖然有一個傳統零售商的殼子，但在殼里面，涌動的血液和靈魂卻生生不息地把握著行業的變化脈搏。在他看來，蘇寧在信息技術里的投入和已經建立的能力，倉儲和物流能力，都遠高于中國一般的電商，雖然它總是靜悄悄的。

　　“與時俱進，不服輸，有強悍的執行文化和實力的積累，做投資也就是投這樣的企業了。”盡管也考慮到風險，趙令歡對蘇寧仍不吝溢美之詞，“蘇寧的發展不會是特例，它是中國的例子。中國的人口密度大，中國的零售包括中國的電商模式，一定是有線上也有線下，蘇寧代表的是適合中國社會、中國人文的一種結合。”

　　在蘇寧總部寬敞的會議室里，齊刷刷擺放的杯子上，仍印有“蘇寧電器”字樣。蘇寧的超電器化步伐已然邁開，但確實還有許多事情尚沒來得及做。

　　責任編輯：楊 光

　　人才•文化•戰

　　文/本刊記者 焦 晶

　　在轟轟烈烈的價格戰背后，永遠都是人才和企業文化的戰爭。

　　一覽無余的辦公區，綠植擺滿了擱架，鮮綠色的小隔板煥發著勃勃生機。目光不留神掃過會議室虛掩的門，一張張青春逼人的臉龐聚精會神。

　　這里是蘇寧易購的總部。在2014年新辦公大樓建成使用之前，易購團隊暫時仍在集團總部大樓內辦公。但這里的氛圍可與其他區域截然不同。

　　“大約在2008年，我們開始設計這棟樓時，就考慮到易購的辦公環境應當是開放、活潑的，已經開始塑造它的個性化了。”蘇寧副總裁、主管人力資源的孟祥勝頗有些得意地對《中外管理》說。盡管那時，易購還沒有誕生。而在易購即將建成的新辦公樓里，還將配備更多休息室、創意室及娛樂設備。

　　不像集團總部統一的工裝領帶，易購的年輕人著裝也相對隨意，但并不出格——就在2011年，為易購的著裝問題蘇寧內部還曾引發巨大爭議，最終在走向過度自由的極端之后回潮，如今已經沒有人再為這個問題糾纏不休。

　　“我到國外的許多IT企業去，看到他們有時穿正裝，有時穿球鞋，就問是怎么回事。”張近東饒有興致地回憶，原來他們星期五下午可以著便裝，平時還是要穿正裝的。“我覺得我們可以更開放一點。尤其易購是重新建立一個平臺。”

　　就在蘇寧集團總部的一樓大廳里，集團總部的整體沙盤引人注目。其中，在建中的蘇寧易購總部大樓，據說建成交付后總數要突破1萬人。聽者無不發出驚訝又佩服的低呼。但是，擺在蘇寧面前的問題也恰恰是：如此巨大的需求量，人從哪里來？他們能夠順利融合進來，而不稀釋掉蘇寧既有的文化嗎？而且，線下企業強調執行力，線上企業則強調更多個性，蘇寧能迅速改變嗎？

　　在轟轟烈烈的價格戰背后，永遠都是人才和企業文化的戰爭。

　　拿什么掌控快速膨脹？

　　“現在各個體系給人事部門提出的要求都是趕快幫忙招人。基本每兩周，就要拿出一天去面試，幾乎形成慣例，就這樣還是跟不上我們業務的需求。”孟祥勝說，“2013年僅給易購招聘大學生的規劃數量就達1600多人。”

　　蘇寧對人才的重視由來已久。從2002年起即展開1200項目，當年招聘應屆畢業生1200名。10年來，這個隊伍逐漸擴大，累計引進3萬多名畢業生。“不計其他投入，僅直接人工投入就達26億元。”張近東充滿自豪。堅持自己培養人才為蘇寧的快速發展提供了有力支撐，但這一次，不能簡單類比了。

　　蘇寧副董事長孫為民伴隨蘇寧征戰十多年，經歷了蘇寧以往的大轉型。他認為：“這次轉型與以往轉型最大的區別，是人才結構需求的不同。實體店需求的是經驗型為主導的人才結構；而在線上，需要知識為主導。這是比較大的一個挑戰。”

　　孟祥勝佐證了這一說法。臨近年底，他正在忙活的就是新一輪組織調整，人員配置正是最大關注點。他透露：“配套組織，對人才數量、結構和個體要求，會跟以前發生很大的轉變。”

　　如果說，以前與對手拼門店規模的蘇寧，無論是經營模式還是人員實施的都是標準化復制。那么今天，他們迫切需要的是：知識化、專業化、開放化。

　　實際上，2012年蘇寧對外引進的干部數量比過去的總和還多。一方面，隨著多品類拓展的深入，每進入一個新的業務領域，都需要該領域的熟手；另一方面，即便是舊有體系的經營模式也在發生巨變，需要借助成熟人才來加速發展。

　　物流的轉變就是個代表性例子。蘇寧曾經以大件為主，如今則要應對小件商品的全國聯運。僅靠自身摸索，顯然跟不上趟兒。

　　“蘇寧在用人原則上，既封閉又開放。封閉意味著始終蘇寧堅持的培養為主導，不管你是誰，進入公司后，蘇寧統一的文化、價值觀理念必須要認同，蘇寧人必須是知己人；開放則是指只要滿足這個條件，不管你是哪兒來的，不管你什么時候來的，都是蘇寧人。”孟祥勝對《中外管理》說。

　　就在2012年12月底，蘇寧正在忙著給剛剛并購進來的紅孩子內部員工換簽合同。蘇寧的承諾是，統一按照蘇寧的薪酬標準調整收入，但肯定不會低于紅孩子原來的薪資水平。而紅孩子員工一旦進入蘇寧體系，絕不會從零開始，工齡在原基礎上累計計算，以此保證無縫對接，平滑過渡。

　　拿什么傳承創業基因？

　　在被問到為何投資蘇寧時，弘毅投資總裁趙令歡曾回答：原因之一是看好蘇寧有過成功轉型的經驗。實際上，在過往的22年里，蘇寧積累的文化，正是其一次次成功轉型的主脈。

　　現任樂購仕中國總經理的田睿還清晰地記得，自己在1999年10月25日進入蘇寧時，蘇寧南京的新街口店——全國第一個綜合電器店還沒開。那時的蘇寧90%的業務集中于空調批發，已經建立了良好的分銷渠道。但軍令如山倒，壯士扼腕，蘇寧有了第一次大的歷史突破。

　　而到了2001年，蘇寧首度嘗試走出江蘇，杭州武林門店打響了第一槍。田睿正是9人籌備小組中的成員之一。

　　“2001年12月3號，我們在南京開會，說元旦要開業。只有27天時間，可那時連彩電、手機該從哪里進貨都不知道。”田睿回憶說。所有一切都是從零開始，但這幫小伙子楞是磕下來了。開業那天，600多萬元的備貨被一搶而空，連樣機都賣沒了。來視察的張近東被蜂擁的人群堵在遠處，只是遙望了一眼，就放心地走了。而一個合作伙伴前來祝賀送花籃，在店外經過人群長達5個小時的“蠕動”和“蹂躪”，等田睿接到手時，花籃儼然已成草帽了！

　　沒有考核，但沒人想過為什么自己要拼命，也沒人想過做不成怎么辦，蘇寧的執行力勢不可擋。

　　直到今天，這種勁頭依然兇猛。

　　作為首批4家EXPO超級店之一的南京商茂店店長，凌靜被不止一次地問到“支援蘇寧易購耽誤了自己店里的活兒怎么辦？”她的回答是：“因為屬于團隊，所以無條件配合。”看上去有些像喊口號，但如果你知道，在商茂店升級改造的兩個月里，蘇寧總部及南京大區以及物流售后的工人等一齊涌來幫忙，每天忙到深夜，就會明白，這種團隊協調配合其實根源于一種難以撼動的文化。

　　不過，當新鮮血液大量涌入，蘇寧的文化當然也面臨被稀釋的風險。對這一點，孟祥勝并不諱言。“我們過去有句話，新人走老店，老人開新店。新老團隊一定要打散混編，這樣才能加速新老店的融合。”他說。在如今的隊伍搭建中，蘇寧仍秉承這一原則，所有業務體系必須有自己的內核，而這個內核，一定是一批很可靠的老員工。對于新人如何適應企業的問題，孟祥勝并不擔心。他認為，只要有對接就有人員溝通交流，只要有人員溝通交流就有企業文化傳遞。

　　“蘇寧的文化是培養事業經理人。確定方向后，你就要去做，做不成也不計較個人得失，哪怕是萬丈深淵，也要跳。其實我們看重的是讓員工獲取長遠的價值。”孫為民說。

　　從這個角度看，新一輪轉型反而促進了蘇寧戰斗力的提升。在進入良性發展后，蘇寧的管理者收入提高了，房子、車子都有了，最大的挑戰是防止懈怠，“快速變化對團隊是個考驗，促進了團隊合作的激情。”張近東對《中外管理》說。而他本人，依舊霸氣不減：“競爭對手攻擊我們沒關系，誰挑起戰爭我們就要與他打下去，直到打出勝負為止，其他都是假的。”

　　責任編輯：楊光

　　蘇寧正在打造一個閉環高效的生態鏈系統。而其把握了三個最核心的環節：自有供應鏈、自有物流、自有金融服務。

　　蘇寧造：閉環生態鏈

　　文/本刊記者 王珊珊

　　線上線下要虛實結合，要超電器化，最根本在于對供應鏈的革新。

　　早在2009年，蘇寧正式提出營銷變革，已經在供應鏈上做了諸多變革，而經過兩年的嘗試，這一藍圖愈發清晰。在張近東的設想里，未來蘇寧所塑造的生態圈將實現采購供應鏈、物流、金融一體化。這意味著，一旦供應商進入蘇寧一體化的開放平臺，那么你的促銷計劃有了，備貨計劃有了，與此同時，你可以使用蘇寧的倉儲和配送體系、蘇寧的金融體系。簡言之，你只要保證產品質量這一東風，其他萬事蘇寧皆已備好。

　　不要質疑這個夢想還有多遠。

　　實際上，從2004年開始，蘇寧就跟供應商實現了B2B供應鏈環節系統的直連對接。而今易購的電子商務特性使得這一對接更加順暢，所有商品的進銷存、財務結算、客戶信息等，均可與供應商共享。而就在2012年4月，蘇寧首座第四代物流基地——自動化揀選中心在南京建成。后續一系列立體化的物流布局正在全國次第展開。讓人興奮的還有，最近蘇寧已經發布公告——成立小貸公司，接著還會成立一系列金融服務型公司。

　　“我們打造的生態圈，是目前中國零售行業里最先進的，是一個閉環高效的系統。這里面，蘇寧把握了三個最核心的環節，即自有供應鏈、自有物流、自有金融服務。”蘇寧電器股份有限公司副總裁任峻對《中外管理》表示。

　　從信息到答案

　　一直以來，蘇寧是個在變化中思考的企業。“看不見的蘇寧”一度成為其區別于同行的顯著標簽。而在觸網之后，其系統架構也在不斷升級，以求適應互聯網大數據量并發的特征。

　　繼南京雨花信息中心之后，在蘇寧位于南京徐莊的總部大樓內，第二代數據中心也已投入使用，相較雨花，這里已經能夠完全做到無人化，屏幕上數據閃動，可以對蘇寧全國所有的交易數據、財務數據進行實時的統計、分析和處理。在信息平臺的支撐下，資金流、物流、信息流和后臺系統形成完整的組合。

　　對于中小供應商來說，蘇寧代替他們來解決資金和物流問題顯然形成強大的吸引力。而對于大型供應商而言，蘇寧則以服務取勝：首先是對顧客數據和市場信息給予及時傳遞。信息無價，甚至直接決定著企業戰略的對錯。

　　一個最簡單的案例是定價。比如一臺空調定價3000元，以往企業只能通過對一個階段的銷售數據進行分析，來判斷這個定價是否合適。但現在，蘇寧隨時可以告訴供應商，有多少人進入你的產品頁面卻沒有購買，最終買了什么，由此來分析價格因素的影響有多大。

　　電子商務平臺天生具有信息記錄的優勢，比如能明確地告訴供應商每天的產品銷量，但是這些數據背后的東西，常常需要供應商自己進行分析和判斷。而蘇寧正在著力于將這個工作簡化，幫你分析好，讓你直接拿到答案。

　　這當然不是一蹴而就。事實上，蘇寧對信息的分析傳統由來已久。艾歐史密斯(中國)熱水器有限公司中國區總裁丁威對此深有感受。就在2012年，史密斯推出一款2000-3000元價格區間的熱水器，一上市便一炮而紅。信息來源，正是蘇寧。史密斯定位偏中高端，單價2000元以下的產品基本不做，但蘇寧根據數據分析發現：總體上，2000-3000元和3000-4000元的熱水器銷量相當，而史密斯在前一個價格段該做卻沒有做到。在進一步分析了這個價格區間內哪些品牌的哪些型號，以及品質和性價比更受市場歡迎后，丁威大受啟發。如此有針對性地推出新品，自然直中靶心。

　　生態鏈融合

　　每個企業都身處生態鏈中，轉型中的蘇寧，在內部著力的同時，還需要贏得外部相關方的支持。為與生態鏈融合，蘇寧在不斷開放。

　　2012年7月，蘇寧易購開放平臺上線。目前入駐的品牌和垂直類購物網站達3000多家，包括窩窩商城、凡客、樂峰網、優購等。這些都是對產品研究比較深，服務又能滿足消費者的垂直類企業，對他們，蘇寧給予同領域獨家開放的優惠條件。在這里，運營環節完全對接，包括在易購上以及未來門店里銷售什么樣的商品和其定價，各種咨詢互動，未來都會進一步開放給供應商。而對于消費者的行為數據分析，則將指導供應商的生產和產品推廣。

　　此外，開放平臺還集成了重要功能，即在物流方面的結合。與以往不同，蘇寧如今做的是全品類，中小供應商眾多。對他們來說，物流倉儲和配送環節是很大的成本，即便國內比較大的平臺，也一直都無法為他們解決這個問題。但蘇寧不同，遍布全國600個城市的配送資源，都向供應商開放，能大幅度減少供應商倉儲物流的成本。

　　就在最近，蘇寧發布公告——成立小貸公司，接著還會成立一系列金融服務型公司。此舉用來打通蘇寧跟供應商之間的產業金融，把采購行為與供應鏈、物流、金融結合在一起，形成一個閉環運轉體系。

　　試想一下，蘇寧搞圣誕節促銷，平時供應商可能一天只能賣幾十萬元的商品，但促銷期間則可能達到一天賣300萬元商品，需要短期內大量備貨。缺乏資金怎么辦？一旦進入蘇寧一體化開放平臺，這就不再是問題：可以使用蘇寧的金融體系，來獲得階段性的備貨資源。

　　“金融服務起到了平臺作用。”任峻解釋說，“我們可以集成銀行或其他金融公司加入這個供應鏈金融的某一端。即使沒有小貸公司，供應鏈金融也能運行。這不是簡單地支持供應商一筆資金，而是產業金融的升級。”

　　立體物流

　　在這三個最核心的環節中，打通了供應鏈和金融服務環節，物流的布局就成了勝敗的命脈。

　　電商專家投資人黃若擁有多年電商和零售經驗，在他看來：要做好電商，有一個自己的物流體系，對業務增長是一個很大的支撐。

　　事實已經作出佐證。比如多美玩具的“加盟”。作為世界最大的玩具公司之一，多美玩具2012年開始發力網上渠道，在淘寶和當當網上同時開店，本來，他們還瞄準母嬰電商巨頭紅孩子，后來紅孩子被蘇寧易購收購，由此多美的目光被引向蘇寧易購。對于易購的未來，多美相當看好。作為玩具公司，多美的渠道銷售之前由代理商負責，后期的物流都得自己完成。但與蘇寧易購合作后，就可以享受后者的自有物流體系。“解決了銷售后期的物流壓力，為我們省下大筆物流消耗，而這省下來的錢，可以在網絡營銷上發力。”作為多美中國的籌建人之一，多美貿易(上海)有限公司營業本部部長陳雄告訴《中外管理》。

　　倉儲物流在布局上既要離供應商更近，也要離客戶更近，如何達到？蘇寧的招數是構建立體化的物流網絡。

　　在單純做電器時，蘇寧就一向在物流體系的打造上不惜力。但因為大家電的出樣數通常不多，因此原來蘇寧的物流，只有兩級：一是全國60個配送中心；二是300個分撥中心。

　　但如今不同了。小件商品五花八門，相對而言，銷售并不集中，供應商不會把貨鋪到全國。這就要求蘇寧本身的物流體系要更強有力。蘇寧規劃中的物流體系，正演變為多層次、立體式。

　　“在物流上，我們已經在為供應商做很多事。原來供應商負責將商品送到我60個配送中心，但現在我們必須進一步幫他考慮，否則最后供應鏈系統仍舊效率很低。”任峻說，“所以，新的物流體系與以往相比，上面加了兩層，下面加一層。”未來，蘇寧將形成12個采購樞紐、12個分揀中心、60個配送中心、300多個分撥中心，以及5000家快遞點。

　　如今，已經有4個采購樞紐正在建設中，它們分別位于生產制造最發達的上海、江浙、珠三角以及西部，都是離供應商最近的地方。許多供應商沒有能力往全國送，那么，生產完就放在這里，其余事情一概無需操心。這是第一層。

　　接下來的第二層，是12個大型分揀中心，分布于蘇寧的12個區，面向零售客戶端。在這里，采購過來的商品將完成揀選和打包。

　　之后進入第三層，即60個配送中心。

　　當然，這依然不足以支撐全國的配送，所以還有第四層：300個城市的分撥中心，連接未來最終端的5000家快遞點，也就是新增的下面一層。當然，目前這個數字只有1700家左右。

　　如此龐雜的物流體系，需要蘇寧投入巨資，尤其是以往所沒有的上面兩層。而快遞點作為最后一公里的承載體，盡管投入并不大，但頗為考驗基本管理能力。

　　通過兩年磨合，這套物流體系已經開始運行，而且經過了2012年雙11的考驗，接下來蘇寧要做的是，把立體的物流網絡體系升級，提高效率和存儲量，提升服務標準和服務質量。無論是2012年年初做定量增發還是后來又發債，資金用途均在于此。

　　不過，這個宏大的計劃并非沒有風險。電商最大的特點就是多變，所以物流的選址、結構能否適應這種多變的需要是關鍵。最慘痛的例子是凡客。2011年，凡客在中國籌建了9個物流中心，后來發現不行，一路萎縮只剩1個。因為多倉布局對后臺的系統管理要求非常高，尤其是對各個消費區域中消費者的階段性購買預測需要精準，否則物流成本不降反升。因此黃若建議：在一個快速發展、變化很快的行業里，要盡量采取輕公司結構，而物流是一個重公司的投入。物流該做，但不該太早布局。當商業運作模式比較固化時再做最好。

　　但是志向遠大的蘇寧儼然已經開弓沒有回頭箭。馬上，物流體系就將從公司中獨立出來，它是蘇寧內部市場化的平臺，近日，蘇寧全國快遞牌照已獲批準。以后無論是蘇寧線下的門店還是線上的易購，都將是蘇寧物流的客戶。當然，如果它的服務不到位，客戶有其自主選擇權。

　　責任編輯：焦 晶

　　蘇寧的下一節課

　　口述/華平投資 黃 若

　　采訪整理/本刊記者 王珊珊

　　在戰略布局上，蘇寧的做法實際是在兩個維度上同時搶占制高點。

　　超電器化，全品類拓展，而且線上線下共同出擊。這到底是蘇寧的必然選擇，還是更優選擇？蘇寧的思考和動作哪些值得泛同行借鑒？這個放眼全球都沒有成功先例的新模式，實現的關鍵難點在哪里？

　　黃若，跨界老兵。2007年帶著長期任職多家500強線下零售企業高管的經驗加入淘寶網，任運營中心副總裁，并負責淘寶B2C業務。淘寶商城平臺式電子商務模式即由他所創。2010年年初，黃若加盟當當網任COO，全面負責當當百貨、圖書的商品采購、運營及銷售。2012年3月加入美國華平投資集團，負責互聯網電子商務中晚期1億美元以上的投資項目，以及現有電商項目的監控和管理。

　　黃若具有豐富的商業管理經驗，同時對東西方不同的企業體系及消費者行為有著深刻的了解；在領導零售企業創建、重組和業務拓展方面有專長。下面，他為我們從局外人的角度解讀了不一樣的蘇寧。

　　中國首創零售模式之謎

　　必須承認，張近東善于做戰略布局。蘇寧的超電器化和從線下走到線上，從兩個維度上搶占了戰略制高點。這個局布得很漂亮。但這也是一步險棋。縱向搞一個網上的家電數碼，橫向搞一個線下的百貨，蘇寧的支撐點都足夠，而兩邊同時進行，支撐點則有限。

　　通常零售企業做戰略布局時，需要考慮一個象限圖(見圖表)。縱軸代表經營領域，橫軸代表經營范圍，各自分為新舊兩種。在這四個象限里，難度最大的是全新區域加上全新經營范圍。

　　從風險指數看，同樣在線下，從一個商品類別跳到另一個商品類別，它所要經歷的風險要小于從線下跳到線上。因為線下擴充中，很多核心競爭力是可以遷移的，比如選址能力、店面設計經營、促銷，你缺乏的只是對新品類的理解、采購和好的促銷。但同時進軍線上，難度增加的就不是一倍。

　　我們看中國的絕大部分優秀企業家，他們對戰略制高點的判斷直覺很準確，但是在現代零售的范圍中，中國人從沒有創造過任何模式，至今沒有展現過創辦現代零售新模式的DNA。現代零售所有的東西，無論線上、線下，必定來自美國、歐洲，比如線下的連鎖、會員制、品類殺手、品牌店、旗艦店，線上的亞馬遜模式、易貝模式，我們只不過把它們拿來改造一下，更適合中國的國情。從這個角度審視，中國未來能否做出一個全球都沒有的零售模式？

　　傳統企業觸電是大勢

　　看美國，目前電子商務的前10位企業除了亞馬遜，都是傳統行業，如：戴爾、蘋果、沃爾瑪、西爾斯、百思買(類似中國的蘇寧)等。不像中國現在，是一幫互聯網人士在蜂擁做電商。

　　這是因為：首先，在過去10年里，中國的快速發展給予了線下極大的空間，線下零售商還沒有被逼到角落里，缺乏緊迫感；而美國的社會已經穩定成熟，其零售業必須尋找新的突破點。第二，在中國，不管是互聯網普及度、寬帶的使用，還是整個互聯網的主力群體，整體發展都比美國晚。這兩個原因導致過去10年中國電商基本上是由互聯網人士做，傳統企業人士做得不太好。

　　但這種狀況不會持續。站在今天的時間點往前看，傳統企業往線上走這種趨勢肯定會越來越明顯。時代給了互聯網人士10年的機會，可10年下來除了淘寶相對成功，大多電商都不死不活，燒了10年錢也沒燒出什么名堂。可最后投資者是要回報的。

　　所以未來肯定是越來越多的線下公司走到互聯網上。當然，這不等于說這些人就一定能夠成功。

　　品牌識別的邊界

　　現在大家都希望走大而全的路。一是從單一品類到多品類，比如從賣書到百貨；再有就是從買賣式或者平臺式，想發展成兩邊兼容。我覺得天下沒有比這更悲催的事情。人是因為個性而有價值，企業也一樣。我做零售這么多年，做零售最難的也是最核心的，就是要讓消費者對你有所識別，能夠讓人一句話說出你是什么。大家喜歡一個零售店，一定是喜歡它身上某種別人沒有的東西。你很難想象一個賣場，把沃爾瑪、太平洋(601099,股吧)百貨、宜家、屈臣氏全部都放在一起。這樣就失去了識別身份。做企業最好的做法是做減法，要去問團隊，不是想要做什么人的生意，而是什么人的生意你不想做？從零售的角度講，天下沒有大小通吃這種事。

　　蘇寧要做的三個功課

　　具體到蘇寧來說，它以前走過的路實際是由點到面逐步擴大的進程。最早做空調，再做家電，再做3C，而現在布局是直接在這個大面上占有的一種格局。這種格局其實是賭一個大勢。

　　從戰略布局上，蘇寧已經充分體現了先行者的優勢。在一個越來越多的傳統企業會進入電商，而電商目前還處于比較早期階段的時候，這個先行者優勢其實就是一個最大的紅利。

　　但我有一個最大的擔心——付諸實踐的能力，這個能力不僅僅指企業內部的能力，還在于外部的宏觀環境。蘇寧在試圖創造一個連美國人都沒有創造出來的模式，這點令人佩服。但是能不能把這個模式付諸實踐還有待考察。蘇寧原有的品牌采購優勢，對于要做的新事情是遠遠不夠的。要知道，采購優勢不是總體采購量大，重要的是你在這個商品類目里的占比多大。數碼在中國大概是1.2萬億元的年銷售額，蘇寧占據10個點，就能到可以敲山震虎的程度。但在其他品類里，蘇寧如今的采購占比一定不足以擁有足夠的話語權。

　　今天，站在一個投資人角度，如果你問我，你看好蘇寧嗎？我覺得大方向我看好，但是現在不會投。因為從投資者的角度看一個公司，一看商業模式；二看運營能力和運營效率。雖然蘇寧在這兩個方面都不錯，但也都不非常閃亮。

　　我認為，蘇寧未來還要做幾方面功課：

　　第一，通過重點屬地去做身份識別特征；

　　第二，蘇寧目前還過分依賴內部繁衍，一個新業務的開展，其實很多時候是需要外部人員參與進來，否則不可避免會出現穿新鞋走老路的現象；

　　第三，不要過于低估對手走過的溝溝坎坎。

　　責任編輯：焦 晶

　　誰能讀懂張近東

　　文/本刊記者 焦 晶

　　一向言出必行的張近東，究竟藏著怎樣的情懷，其終極目標和理想追求到底是什么？

　　“前段時間不少媒體見我第一句話是：張總，你還好吧？”張近東眉宇間充滿詼諧。

　　2012年的電商大戰讓蘇寧易購名聲大噪，蘇寧“沃爾瑪+亞馬遜”的超電器化也引來諸多爭議，這一切將蘇寧推向前臺，成為“眾矢之的”。甚至一度，輿論一邊倒，蘇寧股價下跌，張近東對此盡管不懼直面，但也頗為無奈，他想不通。

　　“作為行業的代表性企業，蘇寧轉型，無論如何都是有益探索吧？即便失敗，也幫助其他企業積累教訓吧？”張近東對《中外管理》說。

　　與背負“千年老二”之名寂寞前行時一樣，一年里，張近東說的最多的恐怕是“外人不懂蘇寧”。只不過，與那時相比，這次的壓力顯然更大一些。如果說彼時還是行業問題，那么而今則是整個社會問題。比起那些天生的演說家和更靈活的新競爭者，蘇寧顯得口拙，雖然張近東一直在強調：“最終做得肯定比說得更好。”

　　過往的事實告訴我們，張近東一向言出必行。可這一次，他究竟藏著怎樣的情懷，其終極目標和理想追求到底是什么？一直以來，他總說蘇寧總被低估。那么，要想看懂蘇寧，關鍵看什么？

　　蘇寧最大的迷局，顯然都在張近東的內心里。

　　沃爾瑪+亞馬遜的核心是什么

　　在最新的蘇寧總部大樓地下展示區，新增了當年蘇寧創業期的模擬場景。在當年那個200平方米的店里，總經理張近東的辦公室緊靠大門口，以方便隨時出來給客戶做講解。無論是早年賣空調、賣電器，還是后來拓展到3C，到今天的全品類，張近東始終明白，自己歸根結底賣的是服務。也正因此，蘇寧建立信息化系統，為供應商提供信息分析，在物流建設上不惜投入重金，這一切都指向服務。所謂“沃爾瑪+亞馬遜”，本質依舊在此。

　　《中外管理》：無論是沃爾瑪還是亞馬遜，大家都耳熟能詳，但他們之間的“+”是蘇寧的獨特創造。最初是怎么想到的？

　　張近東：蘇寧在發展中將沃爾瑪當做規模的標桿，但并不是真要做成另一個沃爾瑪。蘇寧考慮的是一個更大的世界級的目標——形成對消費者服務的能力，給消費者提供全品類的服務，這才是我們的根本目的。

　　從美國的發展經驗看，前10大電商，除了亞馬遜，其他都是由傳統實體企業做的。互聯網發展確實是大勢所趨，但是圍繞為消費者服務，需要科學的體系，這不是簡單建一個網絡平臺就能夠實現的。從這一點上看，線上線下必須融合。今天，亞馬遜也在美國開始建實體店。蘇寧必須把握這個機會，既要像沃爾瑪這樣提供更多品類的服務，做大規模，同時也要從實體到虛擬。于是我們提出“沃爾瑪+亞馬遜”。

　　但在變化中，唯獨不變的是怎么為消費者服務，如果這個一變我們的空間就沒有了。如果一味盲目地為搶地盤，滿足階段性成功，把我們的技術、團隊、供應鏈管理等方面的優勢給丟了，那就真的落伍了。

　　在中國，蘇寧現在做的肯定是引領行業的。未來蘇寧肯定會成為一個關注點，最終成功與否讓時間來說話。

　　《中外管理》：無論從線下到線上，還是從電器拓展到全品類，單一的來看都困難重重，蘇寧為什么選擇同時出擊？

　　張近東：很多外行看我又是鋪路又是搭橋，其實鋪路、搭橋都是一條路。我們光規劃就用了兩三年，在2010年目標進一步明確，但在具體實施過程中還需要繼續磨合。企業要做一個重大改動，真的不容易。

　　我早就考慮到了，要進行店面調整，線上可以挑戰線下，但又絕對不可能只在線上，線下必須建體驗店。同樣，線上的發展在產品領域上，必須綜合。早在2009年，我們收購日本Laox(樂購仕)的作用有三個：國際化、隊伍營銷轉型、產品細分和多元化。包括2009年提出營銷變革，重構整個供應鏈，從被動的銷售轉為從商品規劃入手，以消費者需求的角度進行采購和銷售。實際上，沒有Laox，怎么會有EXPO超級店？沒有EXPO超級店，哪兒有蘇寧廣場？沒有蘇寧廣場配套，又怎么消費體驗呢？

　　經過兩年磨合，現在具體路徑更清晰了。線上線下都是前臺，實際上核心在于整個供應鏈產品服務的領先，必須從這些方面去提高。現在我們每個月都在變化。在變化中確實有很多問題，但我們敢于試錯。

　　《中外管理》：外界一直好奇，張近東的終極目標到底是什么？要做成世界級的零售企業？

　　張近東：應該說是要為世界消費者服務，當然首先要為中國消費者服務好。

　　零售也可以是智慧的

　　2010年年底，蘇寧浩浩蕩蕩地遷入位于南京徐莊的新總部，并正式推廣“科技蘇寧，智慧服務”的品牌形象。但誰能知道，這個總部，張近東從2002年就已經開始構思及規劃選址。他到韓國松島看到智慧城市時，就已經意識到，智能必然為未來發展趨勢。而今，總部中的概念店已經成為蘇寧摸索零售發展的實驗室，對品類特點、消費者購物習慣、銷售新渠道、環境需求等都有諸多探索。

　　在過去的兩年里，張近東跑了不少地方，去美國，到新西蘭、印度，參觀蘋果、微軟。這個在外地常常一天都呆不住的人，愣是在硅谷一待三四天，一個接一個地去看那些技術企業。“一看，信心滿滿。”他說。零售企業也可以做出智慧色彩，也可以借助科技實現和消費者的零距離。

　　《中外管理》：您在國外考察后曾說過信息技術讓您“很震撼，很興奮”。您到底看到了什么？什么能讓您如此興奮？

　　張近東：其實能看到，像亞馬遜這些世界級的企業，能夠把技術轉為經營模式；通過技術應用可以感覺到，未來互聯網的發展下，傳統模式會有一個更大的空間。

　　實際上蘇寧是一個科技企業，在一步步發展過程中，確確實實具備了最新管理的技術。到今天，我們是全國信息技術利用最好的企業。我們總部就叫智慧總部，技術是什么？就是架構。蘇寧搭建起這個架構，對未來的重重困難一定能夠迎刃而解。

　　其實，我一直想打造一個開放的平臺——既不是天貓那種完全的交易平臺，也不是傳統的電商企業。我們希望用最先進的方法，把大家融到一起。一定是融入的問題，缺一不可。

　　《中外管理》：現在回頭去看，您認為蘇寧“沃爾瑪+亞馬遜”這個藍圖已經足夠清晰了嗎？許多人都說易購做得晚了一些，您認為呢？

　　張近東：轉型面臨巨大挑戰，但不轉型就永遠沒有機會。我們今天轉型，必須要做。但這由多方面的因素構成，所以這個度我們要把握，這也是最難的，太快和太慢都不行。在這個過程中，目標確定了，路徑要清晰，階段的計劃要明確，任何時候都不能有絲毫懈怠。

　　2013年1月，我們就要對外展示真正的線上線下兩個平臺，更加明確，更加精細，我想凸顯也剛剛開始。

　　所以我們設立一個目標，達到這個目標肯定會很難，但是通過這個目標可以知道，前面是有山還是有海，最起碼讓我們清楚了。我們尋找能夠實現的一個標準，這些我們始終都在做。2013年，你們再來看蘇寧。