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  【中國家電下鄉(xiāng)網(wǎng)訊】7月份以來，各大家電品牌陸續(xù)進入開盤期。筆者有機會受邀參會，再次遇到全國各地代理商朋友。他們紛紛表示，現(xiàn)在市場競爭激烈，盈利能力下降。生意越來越難做的聲音成為代理商階層的主流訴求。有關(guān)代理商生存與發(fā)展的問題又一次沖擊著筆者的思維。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代下，代理商如何轉(zhuǎn)型升級是關(guān)鍵。
      去年5月，筆者曾提出“不轉(zhuǎn)型，就轉(zhuǎn)行”的觀點，得到了制造商與流通商的積極關(guān)注，代理商也不例外。以海爾、TCL為代表的家電制造商轉(zhuǎn)型最為引人注意。相對制造商而言，流通商轉(zhuǎn)型速度和力度明顯要溫柔一些。以匯通達代表的家電代理企業(yè)成功轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)。而代理商層面依然迷茫，不知所措。
      今天我們將重點解析代理商的轉(zhuǎn)型問題。本文所探討的是以總盤年營收5000萬元以上的大中型代理商為主要研究對象，包括但不限于家電代理商，對其他品類的代理商依然適用。但對年營收5000萬以下的代理商及分銷商適合度偏弱，將另行撰文闡述。 

      代理商的存在價值: “六大職能”與“一大命脈”
      司馬遷在《史記·貨殖列傳》中有：“天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往”的論述，一針見血地道出了一切商貿(mào)活動皆以“利”為核心展開，代理商和品牌商的逐利思維是根本。那么，代理商的存在價值或者說存在的必要性，對廠家來講意味著什么呢？
      秋實分析認為，代理商與廠家之間的博弈行為只處在商品所有權(quán)與使用權(quán)交易轉(zhuǎn)移的過程中。在此過程中，以下“六大職能”和“一大命脈”構(gòu)成代理商的核心價值。首先，代理商必須具有商品價值預(yù)付職能，對廠家而言就是無息融資功能；其次是商品庫存轉(zhuǎn)移職能；再其次是商品銷售變現(xiàn)職能；再者就是本土資源優(yōu)勢職能以及最后一公里的配送安裝職能；最后一個是商品售出后的服務(wù)安撫職能，以便產(chǎn)生后續(xù)重復購買，最終形成優(yōu)質(zhì)的再循環(huán)。上述“六大職能”實現(xiàn)過程中，代理商最大的價值是其下線分銷資源，對代理商來講，這才是其根本命脈。如果失去此資源，其自身價值就瞬間喪失。所以，代理商在任何商業(yè)生態(tài)下，必須始終如一地強化和掌控這一核心。對廠家而言，代理商如果具備了這些資源并且能夠充分實現(xiàn)這些職能，你必將成為各廠家爭奪的焦點，存在及被利用的價值誕生，并有望成為渠道商中的“明星”，成為各大廠家的座上賓。 

     代理商話語權(quán)取決于自身價值
     代理商與廠家博弈過程中，往往存在話語權(quán)爭奪的問題。集中體現(xiàn)在暢銷產(chǎn)品是否優(yōu)先取得以及所有商品以何種價格取得。就是我們常講的，銷售政策，能否享受到廠家提供的各種最優(yōu)惠政策。代理商的自身價值取決其話語權(quán)的大小，上述“六大職能”和“一大命脈”實現(xiàn)的多寡就決定你在廠家心目中的價值大小以及被尊重的程度。 

      受制于人的利益取得方式：博取差價
      按照傳統(tǒng)營銷學分類，代理商被稱為中間商之一，不處在商品價值頂端，這就決定了受制于人的利益獲取方式：博取差價。在弱肉強食的生態(tài)環(huán)境中，“店大欺客，客大欺店”的習慣性思維一直制約著買賣雙方博弈程度。代理商往往會自然而然地順從廠家旨意拼命的多回款、多賣貨，別退貨。在商品售價無法提高上限的情況下，只有通過各種方式吃“政策”以降低采購價，只有這樣方可有限擴大差價，博取利益最大化，對年銷售規(guī)模在5000萬以下的代理商更是如此。 

      代理商成“夾心餅干”，轉(zhuǎn)型迫在眉睫
      以上分析是基于傳統(tǒng)的商業(yè)生態(tài)環(huán)境下代理商的生存法則。但隨著互聯(lián)網(wǎng)的崛起，消費方式和消費行為發(fā)生重大變革的今天，代理商階層已經(jīng)成為商品價值鏈上的“夾心餅干”，這是不爭的事實。向上，得罪不起廠家；向下，得罪不起分銷商。尤以格力代理商最為典型，而且這種“傾軋式”的廠商關(guān)系正在加劇甚至朝著惡化的方向發(fā)展。因為格力電器董事長董明珠一直堅信自己的經(jīng)營哲學：商人皆為利來。能讓你賺錢就是我的道理。
     代理商作為商貿(mào)活動中最為重要的環(huán)節(jié)之一，身處如此境地實屬商業(yè)文明的悲哀！廠商平等關(guān)系因利益而喪失。代理商階層的困窘欲徹底改變，必須轉(zhuǎn)型，而且迫在眉睫！ 

     O2O模式，代理商的不二選擇
     那么，代理商應(yīng)如何轉(zhuǎn)型？又該朝哪個方向轉(zhuǎn)型呢？
     我們先看看一組最新數(shù)據(jù)。據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心最新發(fā)布的第34次中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展狀況統(tǒng)計報告顯示，截止2014年6月，中國網(wǎng)民數(shù)量規(guī)模達到6.32億，手機網(wǎng)民規(guī)模達到5.27億，農(nóng)村網(wǎng)民規(guī)模達到1.78億，占比為28.2%，而且在上網(wǎng)設(shè)備上，手機上網(wǎng)（使用率83.4%）首次超過傳統(tǒng)PC上網(wǎng)（80.9%）比例。網(wǎng)民在手機電子商務(wù)類、休閑娛樂類、信息獲取類、交通溝流類等應(yīng)用的使用率都在快速增長，移動互聯(lián)網(wǎng)帶動整體互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展。
      該報告還提出，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展重心從“廣泛”轉(zhuǎn)向“深入”，網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用對大眾生活的改變從點到面，互聯(lián)網(wǎng)對網(wǎng)民生活全方位滲透程度進一步增加。2014年上半年，中國網(wǎng)民的人均周上網(wǎng)時長達25.9小時，相比2013年下半年增加了0.9小時。除了傳統(tǒng)的消費、娛樂以外，移動金融、移動醫(yī)療等新興領(lǐng)域移動應(yīng)用多方向滿足用戶上網(wǎng)需求，推動網(wǎng)民生活的進一步“網(wǎng)絡(luò)化”。
     至此，我們注意到消費者已經(jīng)發(fā)生了歷史性的改變，移動互聯(lián)時代已經(jīng)到來。
     在移動互聯(lián)時代下，商業(yè)革命的典型標志就是O2O模式開啟。也就是說，在O2O模式下，代理商該如何轉(zhuǎn)型？ 

      秋實觀點：“一保持+九轉(zhuǎn)型”是代理商的未來轉(zhuǎn)型之路
      秋實觀察認為，代理商必須緊跟時代發(fā)展步伐、踏準變革節(jié)奏，放棄已有的習慣性思維方式，淘汰過去的成功經(jīng)驗，重新探尋嶄新的適合自身發(fā)展的變革轉(zhuǎn)型之路。
      第一、在保持已有經(jīng)營模式正常運轉(zhuǎn)的前提下，開啟轉(zhuǎn)型過渡期的思想準備和知識、人才儲備。堅持先行試點，再擴展的思路。
      第二、廠商關(guān)系轉(zhuǎn)型。從過去以品牌為主線，以區(qū)域為特征的代理格局轉(zhuǎn)變?yōu)橐援a(chǎn)品為主線，跨區(qū)聯(lián)合作業(yè)的新型代理格局。全流通時代已經(jīng)到來，不要拒絕，不要懷疑，傳統(tǒng)的被認為是竄貨的銷售行為將成為歷史。
      第三、抱團取暖，由單兵作戰(zhàn)向聯(lián)合作戰(zhàn)轉(zhuǎn)型。
      第四、由專業(yè)化向多元化轉(zhuǎn)型。生活服務(wù)類將是未來重要戰(zhàn)場之一。
      第五、從以“全產(chǎn)品銷售為主+服務(wù)為輔”的運營模式向“產(chǎn)品銷售+服務(wù)運營”并重的發(fā)展方式轉(zhuǎn)型。
      第六、從垂直型銷售向平臺型運營轉(zhuǎn)變，也就是說，從過去以品牌牽引的串聯(lián)型向以客戶需求牽引的并聯(lián)型轉(zhuǎn)移。
      第七、從“廠家+代理商+分銷商”為主線的銷售方式向“產(chǎn)品+平臺+粉絲”過渡轉(zhuǎn)型。
      第八、從線下銷售向“線上+線下”并重的方向轉(zhuǎn)移。
      第九、要善于整合資源，借船出海，搶占平臺。
      第十、有錢不宜亂投資，堅持主業(yè)，樹立金融理財觀念，現(xiàn)金為王。
     上述“一保持+九轉(zhuǎn)型”是秋實觀察長期研究總結(jié)的代理商未來發(fā)展轉(zhuǎn)型之路。目前滿足上述產(chǎn)業(yè)發(fā)展特征的是中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)O2O服務(wù)平臺的匯通達模式。
     據(jù)匯通達總裁徐秀賢介紹，匯通達已擁有5000多家會員店。“讓鄉(xiāng)鎮(zhèn)消費者同步享受與城市一樣的商品和服務(wù)”是匯通達的經(jīng)營宗旨，整合資源而不擁有資源是匯通達的核心理念。
     秋實分析認為，移動互聯(lián)時代下，消費者、市場、產(chǎn)品供給三者同時面臨變革，新型商業(yè)不能依靠改良得以解決。上游廠家同樣面臨自我革命，如果代理商階層再不覺醒，尋求變革，主動轉(zhuǎn)型，一旦錯過了最佳時機，代理商的命運將是 “代內(nèi)”而不是“代繼”。對代理商而言，未來的轉(zhuǎn)型之路就是要積極與類似匯通達等平臺對接，抱團取暖，共同顛覆傳統(tǒng)商業(yè)批發(fā)模式，代理商將成為眾籌的投資商而不僅僅是銷售商。