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追不上 一定被邊緣化

　　大企業(yè)之間的合作總是那么引人注目。媒體普遍的評論也大多會對此冠以“推動行業(yè)變革”，或“開創(chuàng)新時(shí)代”等字眼。但方洪波并沒有認(rèn)為這些決策有多么的“劃時(shí)代”，對于歷史的了解，讓他更加清楚眼下正在發(fā)生什么：“我自己感覺不是我抓住時(shí)代，而是現(xiàn)在我們在追趕時(shí)代，因?yàn)闀r(shí)代已經(jīng)走在了我們的前面。”

　　相比現(xiàn)狀，方洪波對未來有更多、更深的擔(dān)憂，并笑稱自己患上了傳說中的“焦慮恐懼癥”。他說這不是故弄玄虛，而是時(shí)代變化太快，跟慢了半步，就會被甩開。

　　焦慮是因?yàn)橐庾R到問題，“中國家電行業(yè)傳統(tǒng)的商業(yè)模式已經(jīng)失去了基礎(chǔ)，”他對《英才》記者總結(jié)道。

　　中國傳統(tǒng)的家電企業(yè)銷售效率不高。商品出廠之后，要通過各級代理商，一層層的向下滲透，才能最終到達(dá)消費(fèi)者手中。家電行業(yè)規(guī)模龐大的企業(yè)，很多時(shí)候仍在以這樣笨拙的方式，與腳步輕盈、垂直銷售的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)競爭。“這種(商業(yè))模式未來一定會被顛覆。”在方洪波的眼里，這就是典型的“不可持續(xù)的商業(yè)模式”，在這種模式下企業(yè)所賺取的利潤不能持久。

　　再者，方洪波認(rèn)為，基于勞動力優(yōu)勢形成的低成本運(yùn)營和海外代工模式難以為繼。根據(jù)美的測算，如今中國和整個(gè)東南亞、南亞地區(qū)的勞動成本相比，已是除了新加坡以外最高的國家，和臺灣地區(qū)水平相當(dāng)。

　　這對看重人工成本的家電行業(yè)來說，是一個(gè)足以被稱為毀滅性的內(nèi)在變量。方總結(jié)道，家電行業(yè)的生產(chǎn)要素低成本已經(jīng)消失，以前靠賺取勞工剩余價(jià)值的時(shí)代一去不復(fù)返了。

　　而在所有問題中，讓方洪波最為緊張的，是以85后、90后為代表的新一代主力消費(fèi)群體消費(fèi)習(xí)慣的改變，這是隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代興起的不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。“未來新的一代消費(fèi)經(jīng)濟(jì)模式，你能不能抓住?一旦抓不住，那等待中國家電行業(yè)的，就是被邊緣化。”

　　人工成本高企，可用自動化生產(chǎn)進(jìn)行替代。但滿足新一代主力消費(fèi)群體的需求則是一個(gè)更加長期且重要的課題，需要大量的技術(shù)創(chuàng)新，以及企業(yè)經(jīng)營思路和運(yùn)營方式上的全方位轉(zhuǎn)變。

　　為了能夠充分的滿足新用戶群體的智能化需求，美的新近成立了新的科研機(jī)構(gòu)“中央研究院”，由集團(tuán)副總裁胡自強(qiáng)博士擔(dān)任院長，寄希望于打造出更多的屬于美的的技術(shù)核心競爭力。

　　“從過去的產(chǎn)品來看，美的每個(gè)產(chǎn)品都有一些核心技術(shù)，但我們并不滿足于此，我們希望取得更大的突破，把美的與競爭對手的差距拉大。這也是我們?yōu)槭裁船F(xiàn)在要成立中央研究院。”曾在三星[微博]工作過的胡自強(qiáng)這樣闡述美的對于這個(gè)研究機(jī)構(gòu)的期望。

　　他表示，如今的傳感器技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，可以給傳統(tǒng)的白電產(chǎn)品帶來新的內(nèi)涵，產(chǎn)品對于消費(fèi)者的便利性，自動化程度，智能化程度都將有很大的提升空間。美的將注重整個(gè)家居產(chǎn)品生態(tài)鏈和系統(tǒng)的整合，讓這些提升空間成為現(xiàn)實(shí)。

　　相比技術(shù)上的創(chuàng)新，方洪波認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營層面上的轉(zhuǎn)型更加重要。引進(jìn)小米，主導(dǎo)美的進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化變革，是他轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的重要一步。他希望能夠“運(yùn)用時(shí)代的力量、方式、思維方式，去重新塑造公司現(xiàn)有的商業(yè)模式和運(yùn)營模式”。

　　任何決定 下午見效

　　在方洪波的談話間出現(xiàn)了一種奇特的“矛盾”：一方面，他對于未來充滿擔(dān)憂，緊張焦慮并為此積極付諸行動;另一方面，他對企業(yè)此時(shí)此刻的狀態(tài)具備十足的掌控感，并對其運(yùn)行狀況、盈利結(jié)構(gòu)有著強(qiáng)大信心。

　　他向《英才》記者強(qiáng)調(diào)：“我們跟小米的合作，包括我們跟任何人的合作，肯定不是為了迎合某一個(gè)群體，或者資本市場，或者是某一個(gè)人的需要，因?yàn)槲覜]有任何動機(jī)和出發(fā)點(diǎn)。”這種自信，讓他能夠拋開短期利益行為的羈絆，以更加契合行業(yè)發(fā)展規(guī)律的方式來制定戰(zhàn)略或與決定是否其他企業(yè)合作。

　　“不迎合”的底氣，來自企業(yè)健康的經(jīng)營狀態(tài)和強(qiáng)勁的盈利能力。這對于美的和方洪波團(tuán)隊(duì)來說，實(shí)屬來之不易。美的如今每年超過40%的利潤增長水平，是多年來不斷改變、調(diào)整和完善企業(yè)運(yùn)營狀態(tài)的結(jié)果。

　　2011年開始，美的進(jìn)行了一次關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型，其間所付出的努力，方洪波記憶猶新。“這三年，我們做的根本的一點(diǎn)，首先就是整個(gè)經(jīng)營策略的導(dǎo)向發(fā)生了變化。以前都是追求規(guī)模，而如今我們放棄了規(guī)模，追求從量變到質(zhì)變，把企業(yè)質(zhì)量做好。2012年我們的收入是1027億元，相比前一年下降了將近300億元的規(guī)模，這種陣痛的沖擊對于一般的企業(yè)來說，可能就受不了。”

　　把企業(yè)質(zhì)量做好，乍聽起來是一個(gè)很寬泛的概念，但在真正的實(shí)施過程中，改變一家成功企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營策略，以及固有的產(chǎn)品思路，需要很大的勇氣。方洪波也坦言，“如果現(xiàn)在讓我再回頭重新做，我絕對沒有當(dāng)時(shí)那么大的底氣和果斷。”

　　為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)化，美的砍掉了之前超過三分之一的品類，縮減型號，提升品質(zhì)和可靠性，讓消費(fèi)者愿意為這些產(chǎn)品付出更多的價(jià)錢，美的內(nèi)部稱之為“精品工程”。

　　另外，為了應(yīng)對人工成本的上升，美的大力推進(jìn)了自動化生產(chǎn)線的建設(shè)。并通過減少人工因素對產(chǎn)品品質(zhì)的影響，進(jìn)一步提升了產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化水平。

　　想要提升企業(yè)的盈利能力，僅靠產(chǎn)品策略的轉(zhuǎn)變是不夠的，經(jīng)營層面的效率也必須跟上，這正是考驗(yàn)一個(gè)管理者管理水平的痛點(diǎn)和難點(diǎn)。

　　在方洪波看來，美的前20多年的發(fā)展過程中，從設(shè)備、零部件到人工勞動力等等，各方面的成本都是很便宜的，但如今這些成本優(yōu)勢基本都不復(fù)存在。

　　“用效率驅(qū)動來代替成本優(yōu)勢”是他應(yīng)對成本優(yōu)勢消失導(dǎo)致利潤下降的根本邏輯。這種成本優(yōu)勢不再是使用簡單的低價(jià)生產(chǎn)資料，而是體現(xiàn)為資產(chǎn)效率的提升、管理效率的改進(jìn)、勞動生產(chǎn)率的提高。

　　在過去的幾年，美的集團(tuán)產(chǎn)能、利潤不斷提高，但整個(gè)過程中集團(tuán)沒有新增生產(chǎn)基地，反而關(guān)停了許多。美的處理了很多使用率不高的工業(yè)園，甚至包括一些上千畝的大型項(xiàng)目。方洪波強(qiáng)調(diào)，即使在未來三年，美的仍然不會新增一畝土地、一平米的廠房。

　　單純的追求技術(shù)和營銷上的創(chuàng)新，卻忽視管理效率的作用，無異于在薄弱的地基上興建百尺高樓。一個(gè)臃腫的機(jī)構(gòu)怎么可能實(shí)施互聯(lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)型?怎樣和小米這樣的新派企業(yè)順利對接?在美的內(nèi)部，扁平化的管理架構(gòu)早已在幾年間鋪設(shè)完畢，層級和管理人員急劇減少，企業(yè)管理文化已經(jīng)開始向互聯(lián)網(wǎng)公司靠近。

　　這一方面抵消了管理費(fèi)用成本的快速上漲，另一方面也提升了集團(tuán)的執(zhí)行能力。“我(上午)做的任何決定，下午就要見效，就是這么簡單。”方洪波說，“以前集團(tuán)總部大概有一千七八百人，此時(shí)此刻多少人?243人。以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，效率更高，每個(gè)員工都能夠創(chuàng)造更多的價(jià)值。”

　　全球市場 不確定性多

　　在美的的盈利構(gòu)成中，有35%來自于海外市場，這個(gè)比例超過了格力和海爾，在一線品牌中名列首位。

　　為了實(shí)現(xiàn)真正意義上的全球化經(jīng)營，方洪波希望美的進(jìn)一步提高在海外的營收占比，利用近些年間國內(nèi)的成功經(jīng)驗(yàn)，重點(diǎn)布局新興市場。而歐洲和美國兩大成熟市場，則以傳統(tǒng)的代工為主。

　　對于海外市場的運(yùn)作進(jìn)展，美的集團(tuán)負(fù)責(zé)國際事務(wù)的副總裁顧炎民對《英才》記者表示：“在全世界的新興市場上，美的目前基本上已經(jīng)完成了大的框架布局，包括巴西、印度、東南亞、獨(dú)聯(lián)體等地區(qū)，星星之火已經(jīng)有了，個(gè)別地區(qū)也實(shí)現(xiàn)了燎原。”

　　之所以采取這樣的戰(zhàn)略布局，在美的管理團(tuán)隊(duì)看來，正在高速發(fā)展的新興市場品牌格局尚未形成，且此類國家大多人口基數(shù)大，購置電器改善生活的需求旺盛，消費(fèi)潛力巨大，適合率先實(shí)現(xiàn)突破。

　　美的海外經(jīng)營最為成功的地區(qū)是拉美區(qū)域。為了能夠獲得在這一地區(qū)穩(wěn)定、可靠的合作伙伴，美的可以說“也是蠻拼的”。

　　在2008年的時(shí)候，美的跟拉美合作方在中國成立了一家制造的合資公司，當(dāng)初做的是家用空調(diào)，這家合資廠就成為了其全球家用空調(diào)的制造平臺。

　　直到2009年因?yàn)榻?jīng)濟(jì)危機(jī)，這個(gè)廠的商業(yè)計(jì)劃無法完成。對方就當(dāng)時(shí)提出，如果這廠要是虧損的話，就賣掉不做了。美的當(dāng)時(shí)承諾，無論如何也要把它做到盈虧平衡。

　　最終經(jīng)過努力，合資廠的首年產(chǎn)量達(dá)到計(jì)劃的一半左右，好不容易做到了盈虧平衡。后來2010年就“做的非常好了”，為雙方達(dá)成了很好的互信基礎(chǔ)。

　　有了堅(jiān)定的合作伙伴，讓美的本地化運(yùn)營策略如虎添翼。2014年，整個(gè)拉美地區(qū)營收預(yù)計(jì)可以達(dá)到11億美元。在最大的市場巴西，美的家用、商用電器兩方面的市場占有率均為第一，甚至“比中國做的還好”，派駐的中國員工卻只有七八個(gè)人。

　　雖然在新興市場的經(jīng)營上取得了一定的成功，但美的并沒有一味冒進(jìn)。方洪波和他的國際化團(tuán)隊(duì)對于新興市場錯(cuò)綜復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)狀況，也有著非常清醒的認(rèn)知。當(dāng)然，這些寶貴的認(rèn)知都是用真金白銀的損失煉就的。

　　2009年以前，美的在埃及收購了一家當(dāng)?shù)厣鲜泄尽＿@家企業(yè)原本處于穩(wěn)健增長的健康狀態(tài)，但隨著當(dāng)?shù)卣值木拮冊庥鲋貏?chuàng)，一蹶不振直到現(xiàn)在;2014年5月，美的在越南同樣遭受了比較嚴(yán)重的損失。

　　另外，最近幾年人民幣強(qiáng)勢升值，而其他外幣品種基本都在貶值的過程中。這也給美的集團(tuán)的海外業(yè)務(wù)造成了困難。方洪波向《英才》記者介紹，目前美的全球結(jié)算貨幣品種一共高達(dá)16種，“這里貶貶，那里貶貶，不確定性非常大”。

　　美的重點(diǎn)布局的新興市場雖然機(jī)遇眾多，潛力巨大，但這些“誘人”的市場看起來更像是深山中的野味。想要順利的捕獲獵物，需要獵人高超的捕獵技巧，甚至要具備各種“野外生存能力”。對此，身為美的國際化發(fā)展最關(guān)鍵執(zhí)行者的顧炎民，顯然有非常切身的感受和充足的準(zhǔn)備。

　　“新興市場潛力大，對于美的發(fā)展來說，肯定比成熟市場要好。但是新興市場想做起來，對于公司的管理要求就會更高，比成熟市場更高。因?yàn)樗牟淮_定性更多，匯率不確定性、通貨膨脹，利率的不確定性，等等。所以說要在新興市場做好，很考驗(yàn)一個(gè)公司的管理能力。”

　　必須改變 不止于智能化

　　“我們目前最缺少的是移動互聯(lián)網(wǎng)的思維和方法，比如我們應(yīng)該怎樣去和新一代消費(fèi)者溝通，傳播企業(yè)價(jià)值?怎樣圍繞著智能家居系統(tǒng)延伸出更多的產(chǎn)品?這些都是我們要向小米去學(xué)習(xí)的。”方洪波對于企業(yè)和自身存在的問題毫不避諱，并希望通過和小米的合作，來解決這些事關(guān)美的未來的重要問題。

　　“小米帶來的互聯(lián)網(wǎng)思維，對我們企業(yè)的轉(zhuǎn)型有巨大的作用。美的要跟上這個(gè)時(shí)代，美的要切入到這個(gè)智能系統(tǒng)里面。很多東西都在變，你必須要改變，現(xiàn)在不是我們認(rèn)不認(rèn)同、接不接受、相信不相信的問題，而是已經(jīng)發(fā)生了。”

　　下大力氣進(jìn)行智能化布局的同時(shí)，在傳統(tǒng)制造端，美的在自動化取代人工生產(chǎn)方面，保持著非常大的投入力度。在位于廣州南沙美的空調(diào)自動化生產(chǎn)工廠內(nèi)，一排排自動化生產(chǎn)設(shè)備實(shí)現(xiàn)了空調(diào)產(chǎn)品的部分無人化生產(chǎn)，并采用數(shù)字化手段，把整個(gè)生產(chǎn)和銷售的信息鏈條打通，最大限度的減少了中間庫存。

　　根據(jù)工廠內(nèi)一條智能化生產(chǎn)線負(fù)責(zé)人對《英才》記者的表述，美的要在未來實(shí)現(xiàn)智能化工廠，目前的策略是“小步快跑”，先將最為沉重、無效率的人工勞動部分率先用機(jī)器人(41.860, 0.59, 1.43%)取代，隨后完成整個(gè)生產(chǎn)流程的數(shù)字化、智能化，最終將工廠打造成“關(guān)燈車間”，不需人工勞作和燈光照明，就完成所有生產(chǎn)流程，將生產(chǎn)流程成功嵌入到整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)化運(yùn)作中。

　　在產(chǎn)品的銷售端和使用端，美的則重點(diǎn)發(fā)力電商渠道，并在大數(shù)據(jù)運(yùn)用方面做出積極布局。

　　和阿里順利合作、拿下天貓[微博]電器類銷售數(shù)據(jù)全網(wǎng)第一之后，在2014年的最后一天，美的宣布和京東商城[微博]達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方未來將會在智能家電、智能家居的渠道拓展、深度訂制、大數(shù)據(jù)分析等領(lǐng)域展開深度合作。

　　互聯(lián)網(wǎng)銷售、產(chǎn)品的使用過程中，可以積累大量數(shù)據(jù)資產(chǎn)。方洪波表示，在大數(shù)據(jù)方面，美的首先要做的就是補(bǔ)課，把全部業(yè)務(wù)流程和管理流程實(shí)現(xiàn)信息化之后，再改變以前不重視大數(shù)據(jù)積累和使用的問題。

　　“雙十一當(dāng)天，我們在天貓賣了五六個(gè)億。到底賣給誰了?賣了什么東西?消費(fèi)在哪兒?我們一無所知。另外，我們還有大量多年積累的沉睡數(shù)據(jù)，包括海量用戶的安裝信息等等，以前都是死的。如今我們開辟了‘美粉社區(qū)’，希望能夠進(jìn)一步收集用戶部分的數(shù)據(jù)，并尋求有價(jià)值的利用方法。”

　　電器行業(yè)的資深分析專家劉步塵對《英才》記者表示，由于小家電數(shù)量眾多，美的家電產(chǎn)品從絕對數(shù)量上來看，在全國范圍內(nèi)數(shù)量領(lǐng)先行業(yè)。這為美的進(jìn)行大數(shù)據(jù)的積累提供了強(qiáng)大的采集支撐。在消費(fèi)者隱私受到良好保護(hù)的情況下，美的可以在大數(shù)據(jù)方面展開多種積極探索，有望產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。”

　　另外，物流端也是未來互聯(lián)網(wǎng)社會的一個(gè)重要領(lǐng)域。在這方面，美的具備強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。這得益于公司長期以來對渠道深度下沉做出的努力。

　　截至2014年底，美的集團(tuán)在全國開設(shè)了1900家實(shí)體銷售店，其中70%在縣級巿場，而方洪波并不把這些資產(chǎn)定義為簡單的銷售終端，而更多的將其視為物流平臺網(wǎng)絡(luò)的一部分。他要求集團(tuán)在2015年9月30日之前，完成一個(gè)覆蓋中國所有縣城的“最后一公里配送網(wǎng)絡(luò)”，這對于美的集團(tuán)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代銷售效率的提高，將起到極其重大的作用。

　　“在未來，我們深度下沉的物流平臺不僅對電商，對傳統(tǒng)的銷售渠道也同樣適用。我們對于農(nóng)村市場非常看重，將來包括農(nóng)村在內(nèi)的任何消費(fèi)者，購買美的產(chǎn)品都將依托這個(gè)物流網(wǎng)絡(luò)提供的便利，商品基本能達(dá)到24小時(shí)配送到位。”很明顯，對于物流平臺在未來的重要地位，方洪波有著非常明確的認(rèn)識。

　　“兵馬未動糧草先行，美的在物流方面的建設(shè)，包括與京東商城的合作，都著眼于將更多的產(chǎn)品更順利地送到消費(fèi)者的手中，這也是衡量一個(gè)未來企業(yè)銷售實(shí)力的重要標(biāo)準(zhǔn)。”劉步塵對此同樣做出了積極評價(jià)。

　　正在全力追趕互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的美的，有著太多的可能性，也有著太多的不確定性，唯一確定的就是方洪波及其他的團(tuán)隊(duì)“只想安靜地做好美的產(chǎn)品”。

　　獨(dú)家高端領(lǐng)袖對話

　　“單打獨(dú)斗一定死”

　　選擇小米 選擇入口

　　《英才》：為什么要跟小米合作，不選擇一家互聯(lián)網(wǎng)基因更純粹的企業(yè)，畢竟這一輪智能家電的革命是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)主導(dǎo)的。

　　方洪波：關(guān)鍵是要他的入口。目前中國我們還看不到能夠找到小米這樣的企業(yè)。先不說智能家電的概念，你要不要接入手機(jī)，這個(gè)是我們肯定要考慮的。另外靠我們自己單打獨(dú)斗肯定干不好的，一定死的。

　　《英才》：最看重小米的特質(zhì)是什么?

　　方洪波：我們最缺少的是移動互聯(lián)的思維和方法。比如說，我怎么去跟新一代的消費(fèi)者去溝通?怎么去做傳播?這些都是我們要向小米學(xué)習(xí)的。我們以前的模式，中央電視臺廣告轟炸一下，地方電視臺廣告做一些。這必須要變。第二個(gè)，我們跟他合作，是需要這樣一個(gè)智能家居的系統(tǒng)基礎(chǔ)。圍繞這個(gè)基礎(chǔ)，大家共同開發(fā)設(shè)計(jì)，很多產(chǎn)品都可以延伸出來。

　　《英才》：與小米的合作過程，感受到了哪些傳統(tǒng)的制造業(yè)思維看不到的、受啟發(fā)的事?

　　方洪波：如果讓我選，對美的未來最有意義的，是它帶來了無形的沖擊和影響。他帶來的互聯(lián)網(wǎng)思維，對我們企業(yè)未來的轉(zhuǎn)型至關(guān)重要。我感覺制造業(yè)利潤正在越來越薄，所以美的要跟上這個(gè)(互聯(lián)網(wǎng)的)時(shí)代，美的要切入到這個(gè)系統(tǒng)里，很多東西都要改變，必須要改變。現(xiàn)在不是我們認(rèn)同不認(rèn)同、接受不接受、相信不相信的問題，而是已經(jīng)發(fā)生了。

　　舉個(gè)例子，去美國買GE(通用電氣)的產(chǎn)品，在任何實(shí)體店，都實(shí)現(xiàn)了“端到端”的銷售物流體系，而且這還不是以電商的方式進(jìn)行;但在中國，產(chǎn)品從廣州到北京順義，首先從美的出來，到北京的代理商，要一個(gè)月;北京的代理商到順義，去花一個(gè)月。這種模式未來一定會被顛覆，一定會改變，所以我們美的要適應(yīng)這個(gè)改變。

　　《英才》：日后將專注智能家電還是跨領(lǐng)域經(jīng)營?

　　方洪波：我也在思考，在家電業(yè)務(wù)之外，未來我們還能做什么。我們現(xiàn)在也有一個(gè)團(tuán)隊(duì)，屬于總部的專門部門，一個(gè)是我們的“戰(zhàn)略發(fā)展部”，這里面有一半人研究未來除了家電之外，還有哪些產(chǎn)業(yè)我們可以進(jìn)入，以及跟家電相關(guān)的那些互補(bǔ)行業(yè)可以做。

　　另外，顧炎民的國際化部門會負(fù)責(zé)對全球的家電行業(yè)進(jìn)行分析，看哪些是我們進(jìn)入的機(jī)會，有哪些并購的機(jī)會，未來我們不排除會選擇性進(jìn)入。

　　在產(chǎn)業(yè)方面，我們會對現(xiàn)有的家電業(yè)務(wù)做一些填平補(bǔ)齊，做得更加“豐滿”一點(diǎn)，去抓一下面向未來的家電相關(guān)產(chǎn)業(yè)。邊界可以模糊一點(diǎn)，但一定是要能夠代表未來的一些新興產(chǎn)業(yè)。

　　“打不還手、罵不還口”

　　《英才》：目前來看快速的盈利增長是否能夠持續(xù)?

　　方洪波：2013年我們的增幅也是比較高，大概在百分之四十幾，我們希望它能夠改善整個(gè)盈利能力，因?yàn)槲覀円辉僦v我們不是看這個(gè)盈利的結(jié)果，最重要是看他具不具備盈利結(jié)構(gòu)。我剛才講這種商業(yè)模式，賺錢的結(jié)構(gòu)是不是穩(wěn)定。所以從目前來看，我認(rèn)為它的趨勢是一直向上的。

　　《英才》：取得這樣高速的利潤增速和利潤成長性原因有哪些?

　　方洪波：根本原因還是轉(zhuǎn)型。我們戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的三大核心點(diǎn)就是產(chǎn)品領(lǐng)先，效率驅(qū)動，全球經(jīng)營。我們從2011年的年終開始實(shí)施轉(zhuǎn)型，就認(rèn)為過去那個(gè)模式不行，我們要取得一種新的模式。到現(xiàn)在，產(chǎn)品的毛利率提高了，就說明你的產(chǎn)品有競爭力，人力成本跟消費(fèi)者愿意付出的價(jià)格之間空間擴(kuò)大了。

　　另外，我們的費(fèi)用方面降低了。按照中國的傳統(tǒng)，費(fèi)用率一般隨著效率增長同步增長，能做到費(fèi)用提升比增幅低一點(diǎn)的，就已經(jīng)是好的企業(yè)。現(xiàn)在我們甚至能做到費(fèi)用率下降，下面利潤空間自然就出來了。總的來看通過這三年，還是取得了非常好的成效。

　　《英才》：美的主要的競爭對手是誰?如何面對競爭?

　　方洪波：我們在內(nèi)部一直講，最重要的就是把自己的事情做好，就是超越自己，就是你的團(tuán)隊(duì)能不能跟上時(shí)代的步伐。看你怎么能抓住，怎么去自我否定。并且我也堅(jiān)信，別人能做的，我們也一定能做，而且要按照美的自己的思路來做。

　　三年前，我跟我們做空調(diào)的總經(jīng)理講，給他八個(gè)字：打不還手、罵不還口，就是這八個(gè)字給他。我不是開玩笑的，他們都知道。我說人家打你，你不要還，捂著臉自己走。你跟他還手還口干什么?我們干自己的，對得起自己就行。競爭對手它現(xiàn)在再成功，我也相信會跟它分出高下。我們現(xiàn)在需要做的就是否定自己，然后再有一些時(shí)間，一定會的。

　　《英才》：美的對未來的發(fā)展規(guī)劃是怎樣的?

　　方洪波：從我們現(xiàn)有的業(yè)務(wù)來講，我們在2013年提出了一個(gè)“三三三”規(guī)劃三步走。第一步就是在兩三年的時(shí)間內(nèi)把整個(gè)企業(yè)徹底改造，讓他更加健康，體制更強(qiáng)壯，完善技術(shù)體系、IT體系等等，以應(yīng)對來自外界的沖擊和危機(jī)。

　　在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們再用兩到三年的時(shí)間，從中國的家電行業(yè)第一梯隊(duì)中脫穎而出，怎么脫穎而出?不僅在規(guī)模上，更應(yīng)該具有自己的核心競爭力。

　　再用一個(gè)三年的時(shí)間，實(shí)現(xiàn)真正的全球化經(jīng)營，目前我們1400多億元的收入，如果只在中國運(yùn)營，這不是一個(gè)真正的國際化企業(yè)。最起碼要在幾個(gè)主要市場上同時(shí)運(yùn)營，比如巴西、印度、美國等等，起碼在三個(gè)市場同時(shí)運(yùn)營，同時(shí)成為市場的領(lǐng)先者，實(shí)現(xiàn)真正的本土化運(yùn)營，才算是真正的全球化運(yùn)營。

　　做好份內(nèi)事

　　《英才》：美的在金融領(lǐng)域有怎樣的運(yùn)作布局?

　　方洪波：這個(gè)集團(tuán)內(nèi)部也有過討論，比如這次民營銀行的第一批申請，我們也申報(bào)了，而且目前我們參股了順德農(nóng)商銀行，一個(gè)本地的小型銀行，我們現(xiàn)在是和地方政府并列的第一大股東。但總體來看，我們認(rèn)為民營企業(yè)在中國做金融的空間并不大，金融這塊不是我們的強(qiáng)項(xiàng)，也不是我們的優(yōu)勢所在，這樣發(fā)展還是比較慎重的。

　　在這個(gè)環(huán)境里我們能做的是什么呢?我們現(xiàn)在企業(yè)的財(cái)務(wù)公司做的很不錯(cuò)，已經(jīng)很多年了，在國內(nèi)民企下屬財(cái)務(wù)公司中的經(jīng)營資質(zhì)算是比較全面的，可以做很多產(chǎn)業(yè)鏈的金融服務(wù)。未來三年之內(nèi)，人民幣國際化以后我們會把它做成一個(gè)全球的資金平臺。

　　《英才》：在市值管理方面有沒有一些考慮和布局?

　　方洪波：首要的一點(diǎn)自然是把企業(yè)做好，然后我們有一個(gè)團(tuán)隊(duì)，專門在處理市值管理的相關(guān)事項(xiàng)。我們現(xiàn)在重視的，就是要把企業(yè)的情況及時(shí)的傳達(dá)給投資者。

　　何享健只跟方洪波談未來

　　兩年半內(nèi)，方洪波向何享健正式匯報(bào)工作，一共也沒超過六次。他告訴《英才》記者，實(shí)際上即便是在兩人非正式的會面中，雙方對于美的的現(xiàn)狀也基本不談，而更多的是在談美的的未來，談對社會、行業(yè)未來發(fā)展的看法。即便像與小米合作這樣非常重要的突發(fā)事項(xiàng)，何享健也只是在電話中表達(dá)了高度的認(rèn)同，說這樣的決策對于美的來說“絕對正確”。

　　龐大如三星、臺塑、長江實(shí)業(yè)這樣的亞洲企業(yè)，也沒有出現(xiàn)過如此穩(wěn)健發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理人制度。對講求“老當(dāng)益壯、親力親為”的東方商界傳統(tǒng)而言，能夠?qū)τ谄髽I(yè)治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營層面具備高度豁達(dá)態(tài)度的，可以說非常少有，獲得成功者更是寥寥無幾。

　　1968年開始創(chuàng)業(yè)的何享健，在經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)雨雨、發(fā)展壯大之后，并沒有選擇像其他大多數(shù)企業(yè)家一樣，將美的發(fā)展成家族企業(yè)，而是通過整體上市的方式轉(zhuǎn)型成為一個(gè)公眾公司，并將權(quán)杖移交給自己身邊最值得信賴的年輕人。

　　甚至包括何享健的兒子何劍鋒，雖然目前仍是美的的董事會成員，但對于集團(tuán)具體事務(wù)也沒有任何干涉。

　　當(dāng)一切戰(zhàn)略都按照何享健的思路順利發(fā)展時(shí)，一個(gè)年長創(chuàng)業(yè)者的智慧得到了升華。方洪波感慨，“中國的企業(yè)家我也見過不少，我覺得在企業(yè)的治理上，能夠像何總這樣具有大智慧(8.76, 0.80, 10.05%)的人真的不多，他真真正正地把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)使命在做。他能夠做到和美的集團(tuán)分得清清楚楚，連司機(jī)、汽車都不在這里，每年沒有一分錢是從美的集團(tuán)花出去的。”

　　面對這樣的信任，方洪波坦言感受到了巨大的壓力。但讓他感受更加深刻的，是自己身上的企業(yè)家精神，已經(jīng)成為了決定美的企業(yè)命運(yùn)休戚的關(guān)鍵因素。

　　方洪波直言，像美的這種職業(yè)經(jīng)理人的傳承方式，最核心的前提即是控制機(jī)制和代理機(jī)制的高度明確。作為職業(yè)經(jīng)理人，在策略層面，他仍需要秉承企業(yè)家精神，一切以公司的發(fā)展為核心前提，自己做出明確的決策。

　　一個(gè)真正意義上的公眾企業(yè)，只有在具備高度企業(yè)家精神的高管團(tuán)隊(duì)的主導(dǎo)下，才能夠避免成為無主的游船，獲得明確、符合行業(yè)規(guī)律的發(fā)展方向。顯然，在選擇將企業(yè)打造成公眾公司之前，何享健已經(jīng)對此了然于胸。幸運(yùn)的是，他不僅有著正確的想法，還有著正確的、值得托付的最佳人選。

　　如今，他可以更多地享受悠閑的從一線退下來的時(shí)光，打上幾場自己酷愛的高爾夫球，也可以品著茶，看著充滿朝氣的管理團(tuán)隊(duì)，一點(diǎn)點(diǎn)改變美的這個(gè)制造業(yè)企業(yè)的傳統(tǒng)基因，追趕新的時(shí)代。

（來源 中國家電網(wǎng)）