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        當前，由于眾所周知的現實環境及綜合因素影響，對中國許多家電企業來說，解決生存危機比實現科學良性的發展更加迫切。 

　　現在，大家都意識到轉型升級的重要性，都認為只有加速轉型升級才能力挽狂瀾。但是，大部分人并不知道應該朝哪里轉型，更不知道朝哪里升級，怎樣轉型及升級更是難上加難。

　　我們治理企業，必須同時考慮解決生存問題和發展問題。生存問題是優先問題，但不能是唯一問題。企業生存問題反映到財務報表和實際經營當中，往往就是收支失衡和現金斷流。由此問題出發，企業能想的招無非是，要么找銀行擴大授信或希望盡快放款出來，要么拖欠應付款，要么減薪裁人，要么借高利貸，要么降價出貨回籠資金。凡此種種，皆為止血之法，并不能從根本上解決問題。

　　但是，我們明知非根本之策卻又不得不使用這些手段，因為只有大量降成本或回籠現金，才能保證企業可以活下來。企業僥幸活下來之后，如果只要稍微有點錢，馬上就進行盲目發展和低層次發展，不能聚焦主業，不能聚焦價值創造，不能聚焦利潤提升，不能聚焦創新適應，就不能成為真正的時代領航者，總是在一輪輪變革與變化中風雨飄搖，這也是許多企業家的切膚之痛。中國家電企業要想率先完成轉型和告別傳統發展模式，就必須認真學習和實踐金庸武俠小說《葵花寶典里》的入門法則(欲練神功，必先自宮)，重新設計和構筑商業模式。

　　縱向一體化經濟模式在新經濟面前喪失競爭力

　　由古代農業、手工業、商業的發展以及近現代至當代的歷次工業革命，我們可以看到，雖然每個時代都有自己獨特的進步性，但基本上均屬于縱向一體化經濟模式之下的內部分工與整合。即使到近代和當代，計劃經濟與市場經濟分屬兩個陣營，但在我看來，本質上都是屬于縱向一體化經濟模式。在縱向一體化經濟模式下，每個企業都希望掌握所有環節及更多資源。我們只要深入分析便可以看到，有多少個地方政府(省、市、區縣、鎮)，就可能有多少個同行企業;有多少家同行企業，就會有多少個同類性質的部門。每個企業的這些部門都在從事搞研發、制造和銷售，各自擁有資源，各自封鎖信息，各自或明或暗較勁。

　　如果我們認可現有經濟發展模式，由每個企業的實際需要來看，這些職能部門一個都不能少，五臟俱全才能正常運營;但從整個產業來看，這已經是極低效率的方式，做了大量不增值的浪費工作。此外，企業內部也存在此種無端消耗資源的情形。我們殊知，這些企業長期激烈膠著，產業效率和整體競爭力卻在不斷下降，實際銷量、實際產量和理論投資設計產量之間鴻溝巨大，產能過剩嚴重(許多企業的產能利用率可能低于40%，資金利用效率更是低得可憐)，產業升級資源稀缺，產業競爭停留在原始階段(降成本、降質量、降價格，大規模生產)，這就給了外面那些更高明的“野蠻人”以最好的進攻機會。

　　然而，新經濟企業憑借新模式，猛烈進攻，傳統企業自然要敗下陣來。就像小米進軍智能手機及其他產品一樣，最核心的借力點是用戶和用戶體驗，硬件產品已經創新，軟件系統不斷刷新，服務內容不斷迭代，用戶粉絲已經非常龐大(這部分資源的深度開發價值極為巨大)。誰有技術優勢、網絡優勢、品牌優勢、資金優勢、人才優勢、用戶優勢和平臺優勢，誰就會在下一輪發展中獨領風騷!當然，在未來的競爭中，并不是每個活下來的企業都需要花資源和精力去具備前面所提到的優勢，而是要通過借勢借力和創新來獲得某種戰略層級的協同優勢。

　　橫向職能單元聯合與網狀生態發展具有明顯競爭力

　　不管時代如何變化，從經濟發展的根本規律來看，簡單地說，科學的發展就是要將供給側和需求側進行科學合理的匹配，供給側不能生產需求側不需要或多余的產品。但是，在現實的全球化市場里，經濟的發展不受統一的程序設計，而是受諸多因素的影響。譬如，需求側的個性化、差異化、易變性、多變性和豐富性，供給側的成本、質量、品味、品牌、設計、資源等。即使在當代，大數據技術越來越成熟，能夠實時預測和公布趨勢，但它也不可能采用行政指令或強制計劃的手段來調和供需之間的必然矛盾。

　　原來，企業是相對獨立封閉的經營單元，各掃門前雪，自負盈虧;而現在，企業處于一個全面開放、快速變化的時代。企業與企業之間的界限被打破，人與企業之間的雇傭及依附關系變得脆弱，資源共享和快速流通成為潮流。由于借助平臺戰略實現商業模式創新，使得某些兼做實業與其他業務的企業，利潤不再來源于產品本身，而是來源于服務及內容，產品本身趨于免費。正如人們所周知的麥當勞、肯德基，它們的利潤主要不是來源于賣產品和服務，而是來源于商業生態價值提升所產生的貢獻(商業地產升值是利潤出口之一)。那些不能看清時代變化和主動創新來引領時代的企業，必然會在大時代帶來的滔天巨浪面前無所適從。

　　所以，在縱向一體化經濟正在走向解體的大背景下，我們必須對原來的行業與產業格局進行再造。就拿現在最具競爭力的中國家電行業來說，我們完全可以將這些企業切分為金融服務支持集團、市場研究集團、技術研發集團、人力資源服務集團、營運管理及決策咨詢集團、用戶服務集團、品質管控集團、專業化制造集團、營銷策劃集團等，各個業務集團單元通過承擔責任與分享利益來獲得生存。當然，這些橫向集團在未來也可能不只是做與家電相關的業務，也不會只服務于某一部分特定客戶，必須在更大的網絡生態系統里與其他業務重迭或交叉，實現共享平臺、共享資源、共享人才、共享技術、共享能力，使得所有經濟要素都盡可能接近最優水平的發揮。

　　橫向聯合與網狀生態發展模式之下的競爭力創新

　　近年，隨著移動互聯網時代的到來，為了擺脫競爭紅海，海爾、格力、美的、志高、長虹、TCL等許多企業都在做各種各樣的創新。這些創新，集中體現在產品智能化、客戶用戶化、制造智能化、組織微型化、經營開放化、人才價值化、市場協同化等方面。其中，以海爾張瑞敏的企業平臺化、員工創客化和客戶個性化最為經典，加強客戶轉化為用戶的工作，而且也在通過平臺開放和自由雇傭等方式，通過共創共享的手段加快內部干部員工的身份轉換與歸屬轉化。

　　按照前面的分析，縱向一體化模式失效是由于過度無序競爭、過度依靠規模和過度消耗有限資源，而價值創造與質量經營又無法得到有效保證。業務的橫向聯合可以通過合并來減少大量無效工作及資源浪費，同時提升專業化、集約化水平，而網狀發展模式則打通橫向聯合之后的價值鏈接手段。在新模式下，人才是無限的，資源是無限的，整合是有效的，價值是實實在在的，競爭與合作是同時并存并最有意義的。我們在前面提到的“金融服務支持集團、市場研究集團、技術研發集團、人力資源服務集團、營運管理及決策咨詢集團、用戶服務集團、品質管控集團、專業化制造集團、營銷策劃集團”等橫向業務單元，當然也并非只有一個主體，而是要看誰的模式、方向、方案或出品更有競爭力，讓更多的專業人才、經營人才、管理人才和企業家不再坐井觀天，減少盲目投資、盲目決策和無效消耗，每個業務單元都要靠專業化水平以及在商業生態價值系統中的貢獻來獲得生存發展!

　　總之，下一輪發展的時代浪潮已經向我們襲來，今天的中國家電企業家要想跳出競爭紅海和告別低層次的活法，就必須由傳統的企業經營者轉型為現代商業生態系統的戰略型設計者、參與者或領導者。我們必須改變傳統的封閉式一體化自發展模式，走向開放、合作和價值鏈接，在“互聯、互通、互動、互利”的商業價值網絡生態中聚焦發展自己擅長的關鍵業務領域，減少非理性競爭和無謂資源消耗，多做資源整合和擴大合作范圍。這樣的趨勢，我們完全可以預見到，今天的所有家電企業都必須通過商業模式解構與重構，融入更有價值和更有競爭力的未來商業生態系統，努力在下一輪競爭中獲得全新發展。（來源 法制周末）