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中庸與鐵腕

離開(kāi)學(xué)校，在海南奮斗十年后，作為椰樹(shù)集團(tuán)的總經(jīng)理，張學(xué)斌30多歲時(shí)在海南已有了帶游泳池的房產(chǎn)，他在椰樹(shù)集團(tuán)的股份每年分紅豐厚。照他的話(huà)說(shuō)，不出來(lái)也可以了。

這時(shí)候一個(gè)中年男人找上門(mén)來(lái)。他叫黃宏生，創(chuàng)造了中國(guó)最賺錢(qián)的彩電企業(yè)創(chuàng)維公司。他的煩惱是，企業(yè)越做越大，越難找合適的人來(lái)管理。他跟朋友傾訴，朋友給他推薦了張學(xué)斌。

就這樣，這兩個(gè)南方男人在朋友的引薦下見(jiàn)了面，雙方來(lái)來(lái)回回接觸了一年半時(shí)間。

張學(xué)斌說(shuō)，他和黃宏生性格差異很大，“我性格理性一些，老板比較急一點(diǎn)，感性一些。我們互補(bǔ)。但沉淀下來(lái)，我們比較一致的地方也很多。黃老板創(chuàng)立這個(gè)公司的時(shí)候，有很多觀點(diǎn)我們是一致的。創(chuàng)維做決策還是比較穩(wěn)健的，不急功近利的。”

真正召喚張學(xué)斌的，是他還心存的做偉大事業(yè)的理想。

在海南一個(gè)賓館里，兩人對(duì)坐而談，黃宏生說(shuō)創(chuàng)維要做中國(guó)的索尼。這句話(huà)讓張學(xué)斌心里一動(dòng)，那天晚上，他們聊了整整一個(gè)通宵。

2001年，他拎著箱子來(lái)到深圳，進(jìn)入創(chuàng)維，成為彩電事業(yè)部總經(jīng)理。

張學(xué)斌還記得第一次踏進(jìn)創(chuàng)維時(shí)，看到的是簡(jiǎn)單甚至破舊的企業(yè)門(mén)面。他非但沒(méi)有失落，反而覺(jué)得挺好，“這才是真正創(chuàng)業(yè)做事情的態(tài)度，艱苦樸素的理念跟我很合得來(lái)。”

但很快，張學(xué)斌就感到難受。創(chuàng)維提倡痛苦文化，“寧肯當(dāng)痛苦的人，不做快樂(lè)的豬”。

“每天晚上我開(kāi)會(huì)到兩點(diǎn)鐘，第二天七點(diǎn)就要上班，睡不醒，很難受。開(kāi)會(huì)到最后沒(méi)有效率。有些東西我不能認(rèn)同，后來(lái)我說(shuō)我要回去，不做了，我說(shuō)這個(gè)太辛苦。”

但最終他還是堅(jiān)持了下來(lái)，他理解并接受了這種文化：你要做任何事情，要想成功，你就必須比別人要付出更多。這是一個(gè)承受巨大心理壓力的過(guò)程，很痛苦，但是最后你要成功了，你就會(huì)享受到快樂(lè)。

至今，這個(gè)痛苦文化仍然是創(chuàng)維的企業(yè)文化。張學(xué)斌坦稱(chēng)，“即使現(xiàn)在大多數(shù)時(shí)候都很痛苦，有時(shí)候晚上睡不著覺(jué)，壓力很大。”

張學(xué)斌并不是一味妥協(xié)，否則他來(lái)創(chuàng)維就沒(méi)有意義。適當(dāng)?shù)母淖?，是他必須做的事情?/p>

創(chuàng)維集團(tuán)有個(gè)末位淘汰制，到考核期，排在后面的中層就出局。這在民營(yíng)企業(yè)發(fā)展初期，激勵(lì)作用極大。但企業(yè)發(fā)展到一定階段，仍然如此，就產(chǎn)生了很多反作用，到處樹(shù)敵。

張學(xué)斌在創(chuàng)維殘酷的企業(yè)文化中糅入了中庸的基因。每年創(chuàng)維有15%到20%的經(jīng)理仍會(huì)遭末位淘汰。但張并沒(méi)有將他們推出公司的大門(mén)，而是采用轉(zhuǎn)崗、培訓(xùn)等其他方式在內(nèi)部消化。

但另一方面，張學(xué)斌也絕不缺乏霹靂手段。他曾親手把老板的親戚送進(jìn)監(jiān)獄。他說(shuō)這是大義滅親，“老板也理解，因?yàn)榈拙€(xiàn)不能碰。”

“碰到親近的人真的不手軟？”

“我和誰(shuí)都不近。”張學(xué)斌笑笑說(shuō)，“我的原則是沒(méi)有人跟我走的很近。”早些年，在創(chuàng)維的食堂吃飯，他都是自己一個(gè)人吃?，F(xiàn)在是回家吃午飯。

他曾經(jīng)看到唐駿(微博)也說(shuō)過(guò)這樣的話(huà)，自己就是一個(gè)圓心，跟誰(shuí)都保持距離。“我覺(jué)得他講的很有道理。作為領(lǐng)導(dǎo)來(lái)講，如果有人跟你近，一定會(huì)有人跟你遠(yuǎn)。有人跟你近了，很多事很難處理，你的原則就會(huì)有一些時(shí)候很難把持，如果原則不能堅(jiān)持，你傷害的是更多的人。”

職業(yè)經(jīng)理人命題

有人說(shuō)，創(chuàng)維前13年創(chuàng)業(yè)史中的職業(yè)經(jīng)理人一般沒(méi)好下場(chǎng)。直到張學(xué)斌到來(lái)。

張學(xué)斌是做好各種準(zhǔn)備的，在第一次創(chuàng)維高管見(jiàn)面會(huì)上，他對(duì)大家說(shuō)，“我先爭(zhēng)取當(dāng)三個(gè)月的總經(jīng)理”。現(xiàn)在回想起來(lái)，他哈哈大笑。誰(shuí)能想到他能在數(shù)次危機(jī)后，走到今天。

因?yàn)檫@太不容易。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)老板與職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系，往往是愛(ài)恨情仇的故事。來(lái)創(chuàng)維之前，創(chuàng)維屢屢發(fā)生高管集體跳槽、而后與老板反目相向的風(fēng)波。

創(chuàng)維之外，也不凡相關(guān)案例。改革開(kāi)放三十年來(lái)，中國(guó)公司面臨公司治理的問(wèn)題比比皆是，在蘭州，黃河集團(tuán)職業(yè)經(jīng)理人，幫集團(tuán)上市時(shí)差點(diǎn)“篡權(quán)”，取老板而代之。在北京，國(guó)美集團(tuán)黃光裕入獄時(shí)，陳曉也發(fā)動(dòng)了去黃化運(yùn)動(dòng)，黃陳最后分道揚(yáng)鑣。在杭州，阿里巴巴老板馬云(微博)揮淚“斬”職業(yè)經(jīng)理人衛(wèi)哲。

如何在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)做好職業(yè)經(jīng)理人，是個(gè)復(fù)雜的命題。

十一年來(lái)，張學(xué)斌不僅在火山口穩(wěn)穩(wěn)坐住，而且沒(méi)有讓創(chuàng)維內(nèi)部再生波瀾。而且，在他的推動(dòng)下，把創(chuàng)維集團(tuán)從一個(gè)完全的家族企業(yè)變成一個(gè)上市香港的現(xiàn)代企業(yè)。

談起來(lái)，他有諸多感慨。

“現(xiàn)在的中國(guó)，因?yàn)槁殬I(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)，或者我們市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不是很成熟，很多人比較急，互相不信任，所以產(chǎn)生了問(wèn)題。這需要一個(gè)過(guò)程。”他認(rèn)為，“出了問(wèn)題，職業(yè)經(jīng)理人的問(wèn)題可能更多一點(diǎn)。”

企業(yè)經(jīng)營(yíng)中肯定會(huì)有不同觀點(diǎn)的時(shí)候，但如果都以公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展為目的，那最后仍有達(dá)成共識(shí)的空間。就拿創(chuàng)維上市來(lái)說(shuō)，老板黃宏生起初并不是特別贊同。“我就跟他講，我們?cè)俣嘁仓荒芑?00歲，但是企業(yè)不同。你能管多久呢？企業(yè)始終要走出這一步。”

而這種信任的培養(yǎng)也并非一言?xún)烧Z(yǔ)能夠概括。

張學(xué)斌喜好打高爾夫。晚上九點(diǎn)半，他從公司回家，會(huì)在樓下空曠的場(chǎng)地里揮幾下球桿，出一身汗，就滿(mǎn)足地上樓了。他沒(méi)有固定的一圈打高爾夫的朋友。“之前我都不下場(chǎng)打球的。后來(lái)是因?yàn)槔习宓氖?，我才下?chǎng)和他一起打球，陪陪他，聊一聊，在球場(chǎng)上聊天是最好的。”

而黃宏生也曾在監(jiān)獄給創(chuàng)維員工寫(xiě)信，說(shuō)創(chuàng)維進(jìn)入了后老板時(shí)代，要靠管理團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展。而在其出獄后，也淡出了創(chuàng)維的管理層面。2007年4月，張學(xué)斌正式出任創(chuàng)維集團(tuán)董事局主席、總裁兼創(chuàng)維數(shù)碼CEO。這樣的互信互敬，只有身處其中，才能窺得其中奧妙。

有一點(diǎn)，比起“職業(yè)經(jīng)理人”，張學(xué)斌更喜歡被稱(chēng)為“企業(yè)家”。

他對(duì)《中國(guó)周刊》記者說(shuō)，“企業(yè)家是把企業(yè)當(dāng)家，而不是追求短期利益。這樣就和大股東的利益保持一致。有什么不同的意見(jiàn)，最后也能達(dá)成一致。即使是犯了經(jīng)營(yíng)上的錯(cuò)誤，也會(huì)被老板原諒，誰(shuí)沒(méi)有犯過(guò)錯(cuò)？”

就是說(shuō)，他并不把經(jīng)理人當(dāng)一個(gè)謀生的手段。“好比美國(guó)的杰克·韋爾奇，早就不需要職業(yè)經(jīng)理人這份工作的收入，他仍然把這個(gè)企業(yè)作為他終生奮斗的一個(gè)事業(yè)。”

他也希望如此。

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[內(nèi)容簡(jiǎn)要]：低調(diào)的張學(xué)斌更喜歡被稱(chēng)為“企業(yè)家”，這多少有些奇怪。他說(shuō)，“企業(yè)家是把企業(yè)當(dāng)家，而不是追求短期利益。”這也解釋了，為什么他能在“職業(yè)經(jīng)理人一般沒(méi)好下場(chǎng)”的創(chuàng)維，能夠取得成功。 “毛主席是最偉大的CEO"

Q=《中國(guó)周刊》 A =張學(xué)斌

Q：我們看到家電行業(yè)整體利潤(rùn)率在降低，現(xiàn)在資金是不是制約了整個(gè)家電業(yè)的發(fā)展？

A：我覺(jué)得不是制約了，現(xiàn)在資金是有的，只不過(guò)往利潤(rùn)比較高的地方流動(dòng)?，F(xiàn)在深圳是最典型的例子，那些已經(jīng)做實(shí)業(yè)的老板有了點(diǎn)錢(qián)，有一些做房地產(chǎn)，要不做PE。那就意味著對(duì)這個(gè)領(lǐng)域投資減少，后續(xù)競(jìng)爭(zhēng)能力弱，產(chǎn)能會(huì)受影響。

如果你五年，八年，長(zhǎng)期低于這個(gè)平均利潤(rùn)，不去投入，有一些甚至退出了，這個(gè)行業(yè)格局就變了。市場(chǎng)集中度就會(huì)更高，可能最后進(jìn)入到壟斷競(jìng)爭(zhēng)階段，這種狀況下，市場(chǎng)又回到一個(gè)比較穩(wěn)定、一個(gè)合理利潤(rùn)的水平。

Q：你一直在強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品主義。我們看到創(chuàng)維發(fā)布的五年戰(zhàn)略規(guī)劃中提到，要走多元化的道路?，F(xiàn)在創(chuàng)維有手機(jī)、PAD、白色家電等等產(chǎn)品。是不是因?yàn)椴孰姷氖袌?chǎng)相對(duì)少了？

A：這倒不是。我們認(rèn)為彩電還有很多的機(jī)會(huì)，第一是海外市場(chǎng)的機(jī)會(huì)非常大。尤其是自主品牌，我們認(rèn)為是未來(lái)十年最大的機(jī)會(huì)，因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)不能老是做OEM，已經(jīng)有一定品牌影響力的企業(yè)，一定會(huì)擴(kuò)展到全球。

第二個(gè)大的機(jī)會(huì)就是，新的技術(shù)，或者叫產(chǎn)品升級(jí)帶來(lái)的機(jī)會(huì)。不僅僅是有從平板這樣的升級(jí)，更重要的是，3C融合以后，使得原來(lái)做整機(jī)的這部分企業(yè)非常有條件繼續(xù)做好整機(jī)，同時(shí)，可以介入一些新的產(chǎn)品形態(tài)，從終端產(chǎn)品來(lái)講完全可以。

第三就是說(shuō)，由于技術(shù)的快速變化，對(duì)于一些應(yīng)變速度比較快的，或者他的系統(tǒng)效率比較高的企業(yè)，相信他一定會(huì)爭(zhēng)取到更多市場(chǎng)空間。我個(gè)人是這樣判斷，彩電的品牌還需要進(jìn)一步的集中，就是有一些企業(yè)會(huì)被市場(chǎng)淘汰。我們認(rèn)為，彩電本身仍然有機(jī)會(huì)。

Q：你們已經(jīng)是國(guó)內(nèi)彩電業(yè)的老大了，現(xiàn)在也提出多元化，未來(lái)一個(gè)具體時(shí)期要達(dá)到多大的市場(chǎng)規(guī)模，這是基于什么樣的判斷？

A：經(jīng)過(guò)一年多的內(nèi)部研討，我們?cè)谌ツ甑仔纬尚碌奈迥旰褪暌?guī)劃，提出了新的戰(zhàn)略目標(biāo)，五年希望有五百億甚至一千億銷(xiāo)售額。

我們是這樣考慮的，如果說(shuō)我們沒(méi)有這樣一個(gè)市場(chǎng)規(guī)模，實(shí)際上地盤(pán)就會(huì)被蠶食掉，如果市場(chǎng)地位沒(méi)了，品牌就會(huì)被邊緣，甚至淡忘消失了。我們不是考慮要不要這么做，是必須要這么做。你要想生存，要不就是擴(kuò)大你的市場(chǎng)份額，要不就是退出，中間很難維持，最后的結(jié)果一定是這樣。

所以我們必須完完全全地進(jìn)入新產(chǎn)品，只有當(dāng)你有一定的規(guī)模，你才有話(huà)語(yǔ)權(quán)，你才有資源整合能力。所以我們定義這樣的目標(biāo)。

Q：你剛才說(shuō)海外市場(chǎng)機(jī)會(huì)很大，大膽預(yù)測(cè)一下，十年后海外市場(chǎng)同類(lèi)品牌的生存狀況？

A：國(guó)際化的路很長(zhǎng)?，F(xiàn)在國(guó)際市場(chǎng)上日韓品牌較多。我們?nèi)绻竽戭A(yù)計(jì)，可能十年以后，很多日本品牌都被淘汰了，盡管現(xiàn)在還很強(qiáng)，可能十年以后就不行了，肯定會(huì)有一部分中國(guó)的品牌擠入。

Q：企業(yè)家的管理思想很雜，中國(guó)也有一些企業(yè)家推崇毛澤東，把其思想運(yùn)用到管理中來(lái)，比如李東生(微博)、宗慶后。你好像更多地在學(xué)習(xí)西方管理學(xué)？

A：西方的很多管理理論，非常直白，很直接有效，比如說(shuō)德魯克管理的理念和方法，拿來(lái)就可以用。我平時(shí)看得比較多。但我們內(nèi)部也在學(xué)習(xí)毛主席，我們說(shuō)毛主席是最偉大的CEO。沒(méi)有資源，沒(méi)有人才，沒(méi)有固定資產(chǎn)，沒(méi)有流動(dòng)資產(chǎn)，什么都沒(méi)有，但是成就了偉大的事業(yè)，確實(shí)是值得去研究。

為什么他領(lǐng)導(dǎo)革命能夠成功，根源是一種文化的成功，因?yàn)槟菚r(shí)什么都沒(méi)有，靠什么呢？靠一種信仰，大家靠這些東西，帶動(dòng)行動(dòng)，形成戰(zhàn)略。我覺(jué)得毛主席思想里最有價(jià)值的就是，他通過(guò)文化的力量，讓大家能夠把潛力發(fā)揮出來(lái)，這是最偉大的。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)到最后也是文化的競(jìng)爭(zhēng)。