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　　新浪科技 崔西

　　僅僅在半年之后，阿里巴巴集團就再次大手筆對架構(gòu)進行調(diào)整，將原有的7個事業(yè)群，打散成為25個事業(yè)部，然后再以一定共性進行宏觀組合，交給9個集團管理執(zhí)行委員會成員分別負責(zé)。這樣一場調(diào)整中，原有的“淘寶”、也就是C2C業(yè)務(wù)不再單獨以事業(yè)部存在，而成為一個基礎(chǔ)層。

　　淘寶C2C的隱去

　　在去年9月調(diào)整中，阿里巴巴的7大事業(yè)群為：淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)和阿里云。而在調(diào)整后的25個事業(yè)部中，依然可以看到一淘、天貓這些品牌單獨成為事業(yè)部，而不見了淘寶C2C的蹤影。

　　據(jù)阿里內(nèi)部人士透露，這樣調(diào)整并非因為C2C變的不重要，而是對阿里巴巴集團來說，淘寶C2C已經(jīng)變成一種“基礎(chǔ)層”，并且擔(dān)當(dāng)起孵化器的角色——至少聚劃算、天貓、一淘等業(yè)務(wù)都是基于C2C業(yè)態(tài)成長起來。

　　事實上從去年初開始，阿里巴巴董事局主席馬云就不斷強調(diào)平臺、融合以及生態(tài)系統(tǒng)。阿里巴巴首席人力資源官彭蕾則在去年中旬的一次媒體溝通中，提到阿里集團希望達到的理想狀態(tài)是，所有用戶都在使用阿里集團的平臺和產(chǎn)品，但并不在乎入口是淘寶還是天貓。

　　這就是阿里所希望的底層融合。雖然淘寶C2C依然會作為一個品牌面向消費者，但對內(nèi)C2C已經(jīng)不再具化，而是成為一個宏觀的概念，并且具體的事業(yè)部進行支撐。

　　而這一宏觀概念被劃在9個分管高層之一的張宇(語嫣)旗下。

　　按照公開郵件，他所負責(zé)的業(yè)務(wù)為類目運營事業(yè)部、數(shù)字業(yè)務(wù)事業(yè)部、綜合業(yè)務(wù)事業(yè)部、消費者門戶事業(yè)部和互動業(yè)務(wù)事業(yè)部。據(jù)新浪科技了解，這些業(yè)務(wù)的總體概念為“大集市運營”。

　　子公司概念將模糊

　　如果說原有7個架構(gòu)，是按照對外品牌業(yè)務(wù)來劃分，最新的25個事業(yè)群，則是按照生態(tài)系統(tǒng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)來劃分，具體歸納起來就是：

　　1 底層共享(姜鵬分管)，包括共享、商家、阿里媽媽、一淘及搜索事業(yè)部。

　　2 B2C(張勇分管)，包括天貓、物流、良無限(無印良品)、航旅事業(yè)部。

　　3 大集市(張宇分管)，包括類目運營、數(shù)字、綜合、消費門戶、互動業(yè)務(wù)。

　　4 無線(吳泳銘分管)，包括旺旺與客戶端、音樂事業(yè)部(收購蝦米)。

　　5 本地生活(張建鋒)，包括聚劃算、本地生活業(yè)務(wù)。

　　6 數(shù)據(jù)(陸兆禧)，包括數(shù)據(jù)平臺、信息平臺、云OS業(yè)務(wù)。

　　7 阿里云(王堅)。

　　8 B2B中國(葉朋)。

　　9 國際業(yè)務(wù)(吳敏芝)，包括B2B國際和B2C國際。

　　這樣一種同類型業(yè)務(wù)整合的目的很簡單，就是希望在互聯(lián)網(wǎng)快速變革的時代，能夠更輕、更快、決策更靈活。

　　據(jù)阿里巴巴內(nèi)部員工透露，由于以前受到自身公司利益和考核的限制，跨子公司合作往往是一種“命令方式”，流程復(fù)雜且推進困難，打散成25個事業(yè)部則是希望能夠更加“協(xié)同”，而之前子公司的概念也將漸漸模糊。

　　這種協(xié)同理論，在過去一年中阿里巴巴首席戰(zhàn)略官曾鳴反復(fù)強調(diào)，為什么是協(xié)同而不是協(xié)調(diào)？其中的差別是，協(xié)同是一群人用網(wǎng)絡(luò)化的方法，自組織朝一個共同目標努力，而不是由上而下的指令。

　　阿里的分拆傳統(tǒng)與高管輪崗一樣，從來都是非常突然。這樣一場7拆25的布局，雖然早有消息傳出，但依然會涉及到諸多人事的調(diào)整，相當(dāng)于也是新一輪的“高管輪崗”。比如以前負責(zé)淘寶C2C的姜鵬，調(diào)整后負責(zé)底層共享，原來負責(zé)一淘的吳泳銘則改為負責(zé)旺旺、無線以及音樂。

　　據(jù)新浪科技了解，目前阿里巴巴內(nèi)部只是剛公布調(diào)整方案，而員工們還在等待具體業(yè)務(wù)、崗位的調(diào)整細節(jié)。

　　自組織降低CEO壓力

　　資深媒體人謝璞曾點評過京東商城與阿里巴巴管理方式的不同，前者是“施勤政”，后者是“寫春秋”。

　　事實上阿里集團一直有“保持基層活力、保障權(quán)限在一線”的傳統(tǒng)，與京東集權(quán)的“紀律與效率”不同，阿里更加追求創(chuàng)新，追求變化。在有優(yōu)質(zhì)電商流量(也就是C2C底層)的基礎(chǔ)上，阿里要做的就是充分授權(quán)，以業(yè)務(wù)為邏輯進行版圖擴張。

　　“放權(quán)”的另一個好處是降低CEO壓力。

　　馬云也在多個場合坦言，其已經(jīng)不太過問公司的業(yè)務(wù)，而是交給阿里其他高管去負責(zé)，阿里內(nèi)部獨特的高層大輪崗制度，就被外界看成是培養(yǎng)接班人的手段。

　　不過曾鳴的判斷卻很極端，他認為未來阿里不存在CEO，僅有“組織”。這只是一種設(shè)想和有意識的探索創(chuàng)新，放在現(xiàn)實來說，曾鳴并不覺得阿里巴巴未來5年就會沒有CEO，但他認為應(yīng)該往“自組織”的方式努力，這個方向的最大結(jié)果，是很大程度上降低一個CEO的壓力。

　　“我們不指望未來馬云接班人會是另外一個天才型的選手，我們更多是通過一種創(chuàng)新組織方式，把CEO決策失誤風(fēng)險降到最低。”曾鳴說。

　　而回歸到本次調(diào)整中，馬云也對年輕人進行了大膽提拔。比如負責(zé)聚劃算、本地生活業(yè)務(wù)的張建鋒，在2012年3月的職級調(diào)整中職位是副總裁，輪崗負責(zé)B2B－CUB－網(wǎng)站和技術(shù)部，主管是葉朋，而現(xiàn)在則成為集團管理執(zhí)行委員會成員之一，與葉朋同一級別。

　　馬云在內(nèi)部郵件里強調(diào)，把公司拆成“更多”小事業(yè)部運營，是希望給更多年輕阿里領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新發(fā)展的機會。不僅僅需要看見相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)展和他們團隊，個人的成長，更希望看到他們通過各自的小事業(yè)部的努力，可以把商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)變得更加透明。