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“價值規模雙增長 邁向千億大長虹”系列解讀（六）
□ 劉川
    “如果說六七十年代，長虹靠綿陽人民，八十年代是靠四川人民，九十年代靠的是全國人民，現在必須靠全世界人民才能發展，長虹要實現從蜀王、西南王、中國王向世界王的轉變。”長虹公司副董事長、總經理劉體斌表示，在海外業務方面，長虹已在印尼、捷克等8個國家擁有子公司，和10多個地區代表處組成龐大網絡，產品售往全球100多個國家和地區。

    2010年，根據海關統計的長虹公司的出口數據，長虹公司直接出口收入達6.3億美元，海外營業收入在全球超8億美元，海外銷售收入在總銷售收入中占比約10%，“未來長虹海外業務增長將快于國內增長，力爭用3-5年的時間，海外銷售收入占比超過20%。”長虹公司副總經理兼海外產業集團董事長鄔江說。

國際化進程
     長虹以海外子公司為根據地，打造國際化品牌
目前，國內家電市場競爭異常激烈，長虹、TCL、康佳、創維、海信等前5家家電企業占據了中國市場份額的70%，想在激烈的競爭中進一步占領市場已是難上加難。長虹重新審視這一市場，力圖打造兩個多元化，一個是業務多元化，從黑電到白電，打造“黑+白”多元化格局；另一個就是市場多元化，跳出國內的市場，走向國際，到國際上去謀求更多的份額，更多的利潤。

 2006年12月，總投資超過1000萬歐元的長虹歐洲家電生產基地在捷克開始試生產，標志著長虹的國際化戰略已逐漸改變了以前傳統的產品貿易方式，有利于避開關稅壁壘和反傾銷。該基地生產的產品可以銷往整個歐洲，此后，長虹在印尼、俄羅斯、阿聯酋、巴基斯坦等地的根據地紛紛建立，長虹以這些根據地為據點，可以輻射全球。

     長虹以國際化為契機，規避技術和關稅壁壘，提升全球化的制造和供應鏈管理能力，通過完善布局，開展國際分包合作，打通供應鏈上的環節，和國際大的供應商合作，提升速度，降低成本。但受制自主品牌的缺失，中國家電企業國際化之路并不平坦。為此，今年初，工業和信息化部針對家電業發布自主品牌建設指導意見，明確提出“未來5年內形成3至5個擁有較強自主創新能力、在國際市場具有較高影響力和競爭力的優勢自主品牌”。

     長虹緊緊抓住機遇乘勢而為，“打造百年長虹，核心就是你必須要打造一個世界級的品牌。8萬多長虹人目前所奮斗的就是怎么樣能夠有一個世界級的品牌。”劉體斌如是說。

     這預示著長虹已經從長虹的國際化向國際化的長虹轉變了，經歷了產品走出去、人員走出去、資金走出去，現在長虹的品牌也要走出去。

      在海外市場重塑品牌時，長虹除了邀請國際知名戰略咨詢公司就品牌進行國際化戰略課題外，還通過與澳大利亞和星光兒童基金會合作，聯合推廣宣傳長虹品牌等一系列活動塑造長虹品牌在海外市場的國際影響力，提升美譽度和知名度。“以往海外市場對中國品牌的印象是低質低價，我們以后要打造高質中價長虹品牌，并充分利用互聯網以及體育營銷推廣長虹品牌。”鄔江說。內部的驅動力加上外部的推動力，使得長虹的國際化之路成為必然選擇。

國際化策略 市場、生產基地、人才及研發的布局將支撐國際化戰略
      從地理坐標和產業版圖來看，中國銷售收入過百億的電子企業基本分布在離海岸線150公里的范圍內。而唯有長虹地處內陸且與海岸線有著1500公里之遙。

       2004年，為了增強出口產品的競爭力，長虹將彩電、空調出口海外的主要生產基地調整到了沿海的廣東中山。“目前我們與同行站在同一起跑線，現已形成以沿海為主、內陸為輔的生產布局，沿海主要是廣東、浙江，內陸也有江西、安徽和四川，大概是這么一個枸橘形狀。”鄔江說。

       長虹的第一著棋是完成“根據地”的布局，在鞏固現有的根據地基礎上，在東南亞和南亞等地區開拓新的根據地，“我們計劃未來幾年在非洲、南美、南亞建立生產基地，同時還將在海外建設兩大技術中心，兩大創新設計中心以及七個區域化的信息站，在未來5年，長虹將引進100名高端的本土化的精英人才，同時培養100名內部的全球化經營骨干帶頭人。”鄔江表示，市場、生產基地、人力資源以及研發的布局將支撐國際化戰略的實施。

       在劉體斌看來，長虹要實現從本土企業向國際化企業轉變，思維國際化、行動本土化以及管理科學化是關鍵，“例如，我們在捷克布拉格的工廠，實施人員本地化為主，使企業的管理更容易融入當地的文化。”

       不同于海爾，長虹國際化戰略遵循的是先易后難，“在新興市場如印尼，長虹強烈地推自主品牌，但是在歐洲、北美這些發達地方，可能先貼牌，同時在局部區域推自主品牌相結合”，劉體斌說。“后期我們將以海外子公司為戰略根據地，拓展南亞市場、重點鞏固歐洲市場、突破北美市場，有計劃、分步驟實施自主品牌業務推廣，建立和鞏固長虹海外戰略的橋頭堡。”劉體斌表示，長虹將提升全球化經營能力，實現全球化配置資源，海外業務成為長虹發展的重要增長來源。

       現在國內家電企業同質化很嚴重，經過十幾年在國際化路程中的探索，長虹不僅尋找到眾多品牌戰略合作伙伴，還為在不同市場推差異化的產品打下基礎。

國際化轉型 質量、模式、品牌的“三跨越”
      經過多年耕耘，長虹在海外市場取得了一份份驕人戰績：壓縮機連續多年在國內出口排名第一，在歐洲的市場占有率超過20%，在CRT和PDP里是國內品牌出口前三位。2011年在美國CES展獲得了很多殊榮，包括中國消費電子產業十大領先品牌，全球電視行業20強和全球年度綠色創新獎，以及前不久在印尼獲得了中國領先品牌殊榮，成為中國第一家在東南亞獲得此殊榮的品牌。

      2010年底，長虹在“三坐標”布局基礎上提出了“三轉型”發展戰略，其中重要的一個轉型方向就是從本土企業向國際化企業轉型。事實上，長虹已鉚足了勁，制定了三大措施，推進海外戰略的實施。

 第一是通過布局來支撐經營質量和數量的提升，讓戰略能夠落地。即：鞏固現有四個根據地，拓展包括東南亞和南亞在內的新根據地；在非洲、南美建立生產線，完善基地布局；在海外建設兩個研發中心和七個運營站，完善國際化的研發體系。

       第二是提升面向全球設計業務的研發能力。表現為：實施兼具全球整體和本土化體系的整合，確保產品跟進主流、快速運營、更貼近市場、更符合本土消費者需求；與國際上大供應商合作，提升長虹全球化的制造和供應鏈管理能力；提高競銷管理水平和營銷能力；建立高效的市場引導機制，提高跨省協作能力。

       第三是打造兩個平臺，為海外戰略提供保障。一方面是建立人才引進和培養平臺，通過實施人才計劃，打造研發團隊和營銷團隊；另一方面是打造全球化的融資平臺和管理平臺，支持長虹國際化戰略的落地。“核心上，就是實現三個跨越。”鄔江說，質量經營方面，規模和效益要實現跨越；經營模式方面，向全球經營轉變，在提高出口占比上實現跨越；品牌方面，在自主品牌市場占有率和影響力上實現跨越。具體而言，未來3-5年，長虹的目標是海外銷售收入占比超過20%，壓縮機要繼續保持在國內出口排名第一，彩電、機頂盒在中國出口排名進入前三甲，空調成為東南亞地區的中國第一品牌。

      隨著中國經濟越來越深入地融入全球經濟，以長虹為代表的中國大企業不僅僅滿足于做國內的“Number　1”。置身國際化的背景，同國際巨頭競爭與合作，不斷提升自身能力，長虹“國際號航母”已揚帆起航。