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2013年12月份，最具“爆點”的商業(yè)新聞恐怕就是董明珠和雷軍的10億元豪華對賭了。

　　2013年對于這兩位企業(yè)家來講，都是“春風(fēng)得意擴張疾”的一年，都是把錢賺瘋了的一年。董明珠領(lǐng)導(dǎo)的格力電器，年度總收入有望突破1200億大關(guān)，營業(yè)利潤也可能達(dá)到120億元的歷史最高水平(按其2013年第三季度的財務(wù)報表推算)。而作為中國IT領(lǐng)域典型的嬰兒巨人(Baby Giant) 小米公司，在雷軍的領(lǐng)導(dǎo)下，更是“見風(fēng)就長”，全年銷售手機可能達(dá)到1800萬臺，年度總收入或有300億元。再說一組有意思的對比小數(shù)據(jù)。格力電器僅2013前三季度的利息收入就有近10億元，而小米公司2013年僅配件收入也可能超過10億元。所以，在同樣一個舞臺上(中國經(jīng)濟年度人物頒獎盛典)，這兩位光燦燦的“土豪”才敢“豪氣壓群雄“，并有著足夠的實力和自信，”使馬云拍馬，健林捧場”，悍然拋出10億元的商業(yè)對賭。 

　　坦率地講，“雷軍和董明珠10億元對賭”的話題策劃很成功，但雙方現(xiàn)場表現(xiàn)卻談不上有多精彩。雷軍不擅言辭，雖說近幾年的發(fā)布會歷煉，已大有進步，但嘴拙還是明擺的事實。而董明珠是搞營銷出身，言辭犀利，氣場強大，場上滔滔不絕，基本是一直壓著小老弟雷軍在講話。只是可惜董女士沒準(zhǔn)備好，雙方在邏輯和觀點上的屢次交鋒，明顯錯位，常常“牛頭不對馬嘴”，空讓看官們著急。我甚至懷疑董明珠是這場“局”里唯一沒被設(shè)計，或者講是蒙在鼓里(也可能知道信息最少，或知道但不重視)的女主角了。整個現(xiàn)場看下來，最明顯的感覺，就是董明珠真的被雷軍給刺激著了。她一再強調(diào)“不可能”，甚至把雷軍的1元賭注陡然提升到10億元，可能彼時彼刻，她真是當(dāng)真了，真是著急了，真是想給“不知天高地厚的雷軍”一個下馬威，不，應(yīng)該叫“殺威棒”。 

　　這場鈦金版的商業(yè)對賭，不但使去年馬云和王健林的1億元對賭黯然失色，同時也激起更具話題性和爭議性的輿論風(fēng)暴。就“商業(yè)觀察”層面而言，太過武斷地批判，或過于樂觀地力挺，無論對哪一方都有失公允，當(dāng)然也毫無意義。我們最應(yīng)該做的，是以數(shù)據(jù)和事實為基礎(chǔ)，以商業(yè)邏輯和行業(yè)規(guī)律為依據(jù)，抽絲剝繭，由表及里地探究這場賭局背后的真正意蘊，以及預(yù)判、推演未來的N種可能。 

　　10億賭局復(fù)盤 

　　這場賭局才剛剛開始，說“復(fù)盤”有點牽強，但堅持借用這個術(shù)語，意在“復(fù)原”兩位企業(yè)家頭腦中對未來五年內(nèi)(本文假定到第四年年底)，企業(yè)發(fā)展的預(yù)判和盤算。因為只有清楚地了解這個情況，我們方能理解雙方的自信和底氣緣何而來，也才能進一步研判棋局的未來態(tài)勢和變數(shù)可能。 

　　先說格力。自2012年營業(yè)總收入突破1000億元之后，新升為格力集團董事長的董明珠便提出了未來五年內(nèi)，“以每年增長200億元的速度，再造一個格力，實現(xiàn)營收突破2000億元“的新目標(biāo)。再說小米。據(jù)雷軍在今年8月份中國互聯(lián)網(wǎng)大會上透露的信息，2014年營收預(yù)計500—600億元，2015-2016年營收目標(biāo)超過1000億元。 

　　如上圖所示，格力未來的收入增長，是比較穩(wěn)健，甚至有點保守的估算，而小米未來的收入增長，則是按最樂觀的預(yù)期估算。但保守有保守的道理，樂觀也有樂觀的理由。客觀地講，這兩種估算都不算離譜，也基本符合所代表行業(yè)的發(fā)展規(guī)律和市場預(yù)判。但最終這兩個企業(yè)誰輸誰贏，關(guān)鍵還是要看雙方的決斷力和執(zhí)行力了。決斷力的較量，未來的主要看點是看誰有更好的戰(zhàn)略布局，誰能更快地找到新的增長點，誰又能犯更少的錯誤。執(zhí)行力的較量，未來的主要看點則是商業(yè)模式如何優(yōu)化的較量，團隊建設(shè)的較量，以及創(chuàng)新能力的較量。 

　　這兩家企業(yè)其實有相似點和可比性。譬如雷軍強調(diào)的“專注、極致、快、口碑”成功七字訣，套在格力身上也適用——格力只專注空調(diào)領(lǐng)域；在產(chǎn)品質(zhì)量和工業(yè)設(shè)計方面，也頗講極致風(fēng)格，用董明珠的話講，就是把“把產(chǎn)品當(dāng)藝術(shù)品做”；而格力對市場的反應(yīng)，也頗以速度和效率見長；說到口碑，自1995年起，格力空調(diào)的產(chǎn)銷量和市場占有率連續(xù)18年牢據(jù)行業(yè)第一的事實，就足以說明一切問題。 雙方最大的不同則是商業(yè)模式的不同，格力是傳統(tǒng)制造業(yè)的代表，以重資產(chǎn)運營見長，小米則是以互聯(lián)網(wǎng)模式做硬件的行業(yè)新貴，以輕資產(chǎn)運營見長。而已成功推出MITV(小米電視)的小米，會不會深度攪局，甚至重新洗牌家用電器產(chǎn)業(yè)? 

　　商業(yè)模式的比較　特別有趣的一點，就是雙方都高度自信自己的商業(yè)模式，都以為自己是先進生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的代表，而對另一方的商業(yè)模式則是懷疑和抨擊。那我們不妨就先從商業(yè)模式談起。 

　　在我看來，商業(yè)模式?jīng)]有先進不先進一說，只有合適不合適一說。輕易地把商業(yè)模式劃分為傳統(tǒng)的和互聯(lián)網(wǎng)的兩種，是很輕浮的行為，而信口就說互聯(lián)網(wǎng)的先進，傳統(tǒng)的落后更是不要臉的行為。 

　　在傳統(tǒng)制造業(yè)的空調(diào)領(lǐng)域，格力選擇了“產(chǎn)業(yè)鏈重直整合”的商業(yè)模式，上游涵蓋了壓壓縮機、電機、漆包線、電容等核心部件的制造，中游涉足了空調(diào)設(shè)計、品牌影響，組裝制造，下游則自建強大的銷售渠道。這樣的商業(yè)模式，不但可以確保格力在核心部件方面不受國外供應(yīng)商的戰(zhàn)略制約和技術(shù)封鎖，也最大程度確保了企業(yè)的自主性和品牌創(chuàng)造力，同時由于對全產(chǎn)業(yè)鏈的有效把控，還可以實現(xiàn)成本最小化，利潤最大化的目標(biāo)。還需要強調(diào)的是，格力強勢自建的銷售渠道，不但有助于提升品牌影響，確保品質(zhì)服務(wù)，同時也為企業(yè)提供了充沛的現(xiàn)金流保障。只要仔細(xì)看看格力近年來的財務(wù)報表，你就會承認(rèn)，格力在董明珠的領(lǐng)導(dǎo)下，將集團經(jīng)營、管理、財務(wù)三方面的協(xié)同效應(yīng)已發(fā)揮到極致，其商業(yè)模式是非常成熟，非常健康，也是非常成功的。 

　　再說信息產(chǎn)業(yè)的智能手機領(lǐng)域。小米選擇了互聯(lián)網(wǎng)模式，一來生逢其時，二來也符合信息科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律。智能手機行業(yè)最大的特征就是供應(yīng)鏈的全球化布局和專業(yè)化分工。搞芯片的專注研發(fā)，譬如德州儀器、高通、聯(lián)發(fā)科等，搞生產(chǎn)的專注生產(chǎn)線優(yōu)化，譬如富士康、英華達(dá)等。至于操作系統(tǒng)，感謝谷歌公司提供的android開源手機操作系統(tǒng)，有志于做手機的品牌商家，只需要專注做好手機外型設(shè)計和系統(tǒng)UI優(yōu)化就OK。這也是為什么當(dāng)下那么多不搭界，不靠譜的明星達(dá)人，甚至阿貓阿狗都敢毫不臉紅宣布做手機的緣故。換言之，這個行業(yè)“輕資產(chǎn)”運營是主流，也是王道。