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2013年12月份，最具“爆點”的商業新聞恐怕就是董明珠和雷軍的10億元豪華對賭了。

　　2013年對于這兩位企業家來講，都是“春風得意擴張疾”的一年，都是把錢賺瘋了的一年。董明珠領導的格力電器，年度總收入有望突破1200億大關，營業利潤也可能達到120億元的歷史最高水平(按其2013年第三季度的財務報表推算)。而作為中國IT領域典型的嬰兒巨人(Baby Giant) 小米公司，在雷軍的領導下，更是“見風就長”，全年銷售手機可能達到1800萬臺，年度總收入或有300億元。再說一組有意思的對比小數據。格力電器僅2013前三季度的利息收入就有近10億元，而小米公司2013年僅配件收入也可能超過10億元。所以，在同樣一個舞臺上(中國經濟年度人物頒獎盛典)，這兩位光燦燦的“土豪”才敢“豪氣壓群雄“，并有著足夠的實力和自信，”使馬云拍馬，健林捧場”，悍然拋出10億元的商業對賭。 

　　坦率地講，“雷軍和董明珠10億元對賭”的話題策劃很成功，但雙方現場表現卻談不上有多精彩。雷軍不擅言辭，雖說近幾年的發布會歷煉，已大有進步，但嘴拙還是明擺的事實。而董明珠是搞營銷出身，言辭犀利，氣場強大，場上滔滔不絕，基本是一直壓著小老弟雷軍在講話。只是可惜董女士沒準備好，雙方在邏輯和觀點上的屢次交鋒，明顯錯位，常常“牛頭不對馬嘴”，空讓看官們著急。我甚至懷疑董明珠是這場“局”里唯一沒被設計，或者講是蒙在鼓里(也可能知道信息最少，或知道但不重視)的女主角了。整個現場看下來，最明顯的感覺，就是董明珠真的被雷軍給刺激著了。她一再強調“不可能”，甚至把雷軍的1元賭注陡然提升到10億元，可能彼時彼刻，她真是當真了，真是著急了，真是想給“不知天高地厚的雷軍”一個下馬威，不，應該叫“殺威棒”。 

　　這場鈦金版的商業對賭，不但使去年馬云和王健林的1億元對賭黯然失色，同時也激起更具話題性和爭議性的輿論風暴。就“商業觀察”層面而言，太過武斷地批判，或過于樂觀地力挺，無論對哪一方都有失公允，當然也毫無意義。我們最應該做的，是以數據和事實為基礎，以商業邏輯和行業規律為依據，抽絲剝繭，由表及里地探究這場賭局背后的真正意蘊，以及預判、推演未來的N種可能。 

　　10億賭局復盤 

　　這場賭局才剛剛開始，說“復盤”有點牽強，但堅持借用這個術語，意在“復原”兩位企業家頭腦中對未來五年內(本文假定到第四年年底)，企業發展的預判和盤算。因為只有清楚地了解這個情況，我們方能理解雙方的自信和底氣緣何而來，也才能進一步研判棋局的未來態勢和變數可能。 

　　先說格力。自2012年營業總收入突破1000億元之后，新升為格力集團董事長的董明珠便提出了未來五年內，“以每年增長200億元的速度，再造一個格力，實現營收突破2000億元“的新目標。再說小米。據雷軍在今年8月份中國互聯網大會上透露的信息，2014年營收預計500—600億元，2015-2016年營收目標超過1000億元。 

　　如上圖所示，格力未來的收入增長，是比較穩健，甚至有點保守的估算，而小米未來的收入增長，則是按最樂觀的預期估算。但保守有保守的道理，樂觀也有樂觀的理由?？陀^地講，這兩種估算都不算離譜，也基本符合所代表行業的發展規律和市場預判。但最終這兩個企業誰輸誰贏，關鍵還是要看雙方的決斷力和執行力了。決斷力的較量，未來的主要看點是看誰有更好的戰略布局，誰能更快地找到新的增長點，誰又能犯更少的錯誤。執行力的較量，未來的主要看點則是商業模式如何優化的較量，團隊建設的較量，以及創新能力的較量。 

　　這兩家企業其實有相似點和可比性。譬如雷軍強調的“專注、極致、快、口碑”成功七字訣，套在格力身上也適用——格力只專注空調領域；在產品質量和工業設計方面，也頗講極致風格，用董明珠的話講，就是把“把產品當藝術品做”；而格力對市場的反應，也頗以速度和效率見長；說到口碑，自1995年起，格力空調的產銷量和市場占有率連續18年牢據行業第一的事實，就足以說明一切問題。 雙方最大的不同則是商業模式的不同，格力是傳統制造業的代表，以重資產運營見長，小米則是以互聯網模式做硬件的行業新貴，以輕資產運營見長。而已成功推出MITV(小米電視)的小米，會不會深度攪局，甚至重新洗牌家用電器產業? 

　　商業模式的比較　特別有趣的一點，就是雙方都高度自信自己的商業模式，都以為自己是先進生產力和生產關系的代表，而對另一方的商業模式則是懷疑和抨擊。那我們不妨就先從商業模式談起。 

　　在我看來，商業模式沒有先進不先進一說，只有合適不合適一說。輕易地把商業模式劃分為傳統的和互聯網的兩種，是很輕浮的行為，而信口就說互聯網的先進，傳統的落后更是不要臉的行為。 

　　在傳統制造業的空調領域，格力選擇了“產業鏈重直整合”的商業模式，上游涵蓋了壓壓縮機、電機、漆包線、電容等核心部件的制造，中游涉足了空調設計、品牌影響，組裝制造，下游則自建強大的銷售渠道。這樣的商業模式，不但可以確保格力在核心部件方面不受國外供應商的戰略制約和技術封鎖，也最大程度確保了企業的自主性和品牌創造力，同時由于對全產業鏈的有效把控，還可以實現成本最小化，利潤最大化的目標。還需要強調的是，格力強勢自建的銷售渠道，不但有助于提升品牌影響，確保品質服務，同時也為企業提供了充沛的現金流保障。只要仔細看看格力近年來的財務報表，你就會承認，格力在董明珠的領導下，將集團經營、管理、財務三方面的協同效應已發揮到極致，其商業模式是非常成熟，非常健康，也是非常成功的。 

　　再說信息產業的智能手機領域。小米選擇了互聯網模式，一來生逢其時，二來也符合信息科技產業的發展規律。智能手機行業最大的特征就是供應鏈的全球化布局和專業化分工。搞芯片的專注研發，譬如德州儀器、高通、聯發科等，搞生產的專注生產線優化，譬如富士康、英華達等。至于操作系統，感謝谷歌公司提供的android開源手機操作系統，有志于做手機的品牌商家，只需要專注做好手機外型設計和系統UI優化就OK。這也是為什么當下那么多不搭界，不靠譜的明星達人，甚至阿貓阿狗都敢毫不臉紅宣布做手機的緣故。換言之，這個行業“輕資產”運營是主流，也是王道。