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    100美元拋售

    2009年12月3日，松下將其位于北京的松下彩色顯像管有限公司的50%股權以100美元價格轉讓給京東方A(000725.SZ)。松下彩管隸屬于MT映像顯示株式會社。此后，原松下彩管由中外合資企業變更為內資企業，松下將失去對該項目的控股權。

    京東方表示，此次受讓是鑒于CRT被LCD替代的趨勢，導致北京松下顯像管公司主營產品市場急劇萎縮，以及松下彩管日方股東在戰略上退出CRT行業等原因。但松下在顯示行業有二十年的經歷，擁有豐富的行業、市場、客戶、管理經驗和人才優勢，完全有能力快速實現產業轉型。

    有業內人士告訴記者，“100美元的價格還是看在松下的廠房和土地資產上，CRT設備折舊后賣不了很多錢。”

    北京松下彩色顯像管公司對松下來說意義非比尋常。1987年，松下作為第一家進入中國的日本公司，即從這家彩色顯像管公司開始。如果說彩管行業的被迫放棄，來自于整個CRT行業的衰落，那么過去一年連續3個季度的虧損，則讓松下不得不重新定位自己。

    2009年的前三個季度，松下迎來了三個虧損。2008年第四季度虧損4443億日元 (約合249.9億人民幣；2009年第一季度，虧損530億日元(約合41.7億人民幣)；到了2009第二季度，虧損依然高達469億日元(約合36.9億人民幣)。

    海外業務尤其讓松下坐立不安，2009年第一季度，海外業務銷售額與上年同期相比銳減33%，第二季度依然銳減30%。

    與其他日本公司一樣，開始松下將業績下滑歸結于日元走強和金融危機雙創。當第三個虧損來到之時，松下不這么看了，它開始反省自己的產品與市場戰略問題。

    1月5日，松下中國公關部向記者確認，松下要重新調整戰略，在日本以外的市場推出多款超低價白電產品。

    2009年，松下決定向印尼市場推生產單價為170美元的冰箱。并計劃2010年以這一項目為藍本，在印度、中國、巴西、墨西哥、土耳其和尼日利亞等國，生產一系列廉價的冰箱、空調器、洗衣機和電視機。

    “松下正在調整產品結構，這并不是說制造廉價的電器，而是我們基于對市場的細分后，針對不同需求層次的人群生產相應價格的電器產品。”松下中國的公關部負責人說。

    在最新的規劃中，土耳其、中國、墨西哥、印度尼西亞、尼日利亞、保加利亞、克羅地亞等都將成為2010年的首要戰場。而這些新興市場都將復制中國經驗。

    昔日學生今對手

    松下公司目前幾乎涉及中國所有的家電生產領域,中國主流的家電企業都有向松下學習的歷史。今天，這些過去的學生正在成為松下的對手，并使其不得不低頭向后者學習中國式經驗。

    1987年，鄧小平訪日，與有“經營之神”美譽的松下幸之助相談甚歡。鄧回國后，即提倡引進日本企業。這樣，松下以第一個入華的日企身份來到北京。彼時，也正值松下牌冰箱、洗衣機、空調等白電產品以穩定的性能、優異的品質從日本向全球市場蔓延。

    到了90年代，人們以擁有一臺松下“畫王”電視而興奮。中國的企業家們，更是將松下幸之助奉為自己的老師。海爾文化當中的“日清日高”,即每天清理完自己的工作，每天提高一點，就是張瑞敏學習松下的產物。TCL的家電產業布局亦有松下的影子。而美的集團更是將松下的小家電技術發展到淋漓盡致。

    中國企業家們把強調制度、細節和風險的松下式管理經驗，拿為己用。以至于，當時市面上印制粗糙的盜版書 《松下幸之助經營管理全集》也很暢銷。

    然而，當中國企業生產出質量類似而價格便宜得多的產品之時，松下的銷售量遭受了重創。在中國的投資額超過7.5億美元,擁有超過50家獨資、合資企業,員工人數3萬名。面對著中國這塊萬臺冰箱的巨大市場,松下的市場表現卻沒有與其龐大的投資成比例。

    2000年前后，松下高層一行人馬踏上順德的土地，想要看看這些中國企業到底憑什么能夠取勝。當走到民營企業美的集團時，松下被其高效而靈活的機制所打動。美的一位人力資源負責人告訴記者，“當時松下看到美的充滿活力，而自己創立的終身雇傭制正在成為效率的絆腳石。他們對我們的制度非常羨慕，但是想要廢除終身雇傭制不那么容易。”

    終身雇傭制是由創立于1928年的松下公司提出的。其創業者松下幸之助提出：“松下員工在達到預定的退休年齡之前，不用擔心失業。企業也絕對不會解雇任何一個 ‘松下人’。”這樣一來，企業可以確保優秀的員工，員工也可以得到固定的保障。然而，當經歷過二戰后的恢復期，這種穩定的溫暖的文化使松下效率低下。

    同時，松下發現，該公司的經營單位的組織體系是由商品劃分的事業部來構成的，這造成了松下集團內部在中國出現很多重復投資、經營分散的現象。2001年，排除萬難，松下廢止了其一手創立的事業部制和終身雇傭制。

    反省和復制

    表面上看，松下與其他日本企業一樣，被冠以高科技的代名詞。實際上，對于獨創性的產品和技術的投入卻總是比競爭對手顯得較為緩慢。在日本同行中，松下公司甚至有“模仿公司”的諧稱。松下的專長并不是與日本同行拼技術。日本先后推出晶體管收音機、收錄機、彩電、冷氣機、電爐等，均非松下公司首創，而當時，松下電器公司的產量和銷量卻常常做到最大。日本人常常用“技術的索尼，經營的松下”來概括這兩個企業的特點。

    有人向松下的管理層提議，“您是否認為制造高價產品的技術水平就高，制造低價產品的技術水平就低？低價產品只需要轉用高價產品的制造技術就可以輕松地制造出來？”

    日企非常喜歡高附加值產品。當談到制造低價產品時該怎樣利用最尖端的技術，日本企業很難回答。在其腦海中，低價產品代表著“技術水平低下，偷工減料”的意識根深蒂固。

    在中國市場的戰斗經驗，使松下管理層深思，白色家電很難依靠單純的技術取得市場。過剩的技術給一臺簡單的電器賦予了太多的功能，因此提升了售價，卻降低了在海外市場的競爭力。

    而既降低價格又富于高技術才是在海外市場競爭的利器。這也正是松下幸之助所倡導的 “自來水哲學”。“秉承著自來水哲學，就是要以所有人都能接受的價格，打開龍頭為消費者提供出不可或缺的豐富的產品，滿足人們的需求。”1月5日，松下公關部人士對記者說。

    松下高層認識到，面向新興國家市場的電器必須能夠同時實現龐大數量和超低價格。也就是說，價格競爭無法回避。要想在新興國家市場上稱雄，需要找到能夠最大限度降低器件價格的方法，這更考驗智慧。為了降低成本，從2007年以來，松下開始將其在日本的制造業基地向中國、印尼、印度、墨西哥等新興市場國家轉移。到了2008年，在中國的杭州，松下洗衣機廠、洗碗機廠等相繼建立，無錫還建成了松下的壓縮機生產線，江浙地區已經成為松下目前最大的家電制造業基地。

    反省和改革過后，松下率先在日企中打出“超級性價比”的旗號。2007年，松下向中國推出戰略性商品。“所謂戰略性商品，通俗點說就是低價商品。”

    松下電器中國副董事長張仲文解釋說，“當然我們的目的不是低價，而是想通過這種更具競爭優勢的產品來確保中國市場的勝利。稱其為戰略性商品，主要是為了突出這類產品對于我 們全球戰略的重要性。”

    松下推出的第一個戰略商品就是上海微波爐廠出產的微 波爐，零售價僅為人民幣398 元，較同一款式的上一代產品便 宜了37%。這將是一場應對中國市場價格的持久戰。張之所以說是持久戰，是因為中國是最大的生產國、最大的消費國、最大的出口國。在中國市場失敗，就會 在全球市場敗北。

    在經歷了巨大的虧損深淵 之后，松下重新學習中國對手的經驗，并將此復制到全球。