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筆挺的深黑色西裝，搭配寶藍色領帶，一身得體的正裝，令張瑞敏在接過全球政商領袖基金會頒發的“第6屆睿智領袖精英獎”時更顯得意氣風發。

本次創新和低碳發展論壇暨全球政商領袖峰會自創立以來是首次來中國舉辦，而受邀參會的張瑞敏更是獲得這一獎項的首位中國企業家。

很多參會嘉賓將其定義為“眾望所歸”。

張瑞敏獲獎的理由很充分：領導一家具有全球影響力的企業，能夠有效把握新趨勢，企業業績實現了可持續性增長，成為其他企業效仿目標，具有健康的財務狀況和社會責任感。

在創新中找路

九年前，張瑞敏在一本雜志上看到一句話，“成功是失敗之母”。多年來，張瑞敏一直把帶有這句話的雜志封面擺在辦公桌上，時刻警示自己。

封面上面有一句話，“企業為什么失敗”。下邊也有句話，就是“首席執行官總是為企業失敗尋找借口，但是根源就在他們自己所犯下的錯誤”。 這句話對張瑞敏觸動非常大。

張瑞敏覺得，企業的失敗就在于曾經或許是成功的，但是成功的思維定勢迷住了領導人的雙眼，對外界的變化不再當一回事，對內部出現的問題，可能就不太注意，而且正如這篇文章所說，企業垮臺的時候不會是一點點垮掉，一定是突然的。

而張瑞敏也同樣一直在思考，怎樣避免陷入由成功帶來的思維定勢，避免從成功向失敗轉化。而他也一直認為，在這個時代企業必須有自己的商業模式，過去的傳統經濟商業模式，在現在的互聯網時代顯然不適應。

過去全世界對中國企業的評價就是大規模制造非常有競爭力。但是進入互聯網時代，這種情況必須改變，從大規模制造必須改變為大規模訂制，雖一字之差，但差距非常大。大規模制造的時候，一個型號抓住一個訂單可以生產幾十萬上百萬，但是大規模訂制時代，可能仍是幾十萬上百萬的訂單，但卻變成幾十上百個型號。

確切地說，企業和用戶之間信息不對稱的主動權改變了，過去傳統經濟下，不對稱的主動權在企業手里，企業生產什么，用戶被動接受什么。而現在主動權到了用戶手里，用戶可以在互聯網上看到所有的產品，所有的價格，可以進行選擇。這就不是以企業為中心，而是以用戶為中心，如果企業不能改變，還抱著低成本、大規模制造的舊模式肯定不行。

在張瑞敏看來，互聯網時代給用戶帶來非常重大的兩個標志：第一個是移動服務，第二個是社交網絡。這兩點，使得營銷完全改變了。移動服務可以移動交費，可以移動通話，所有的一切都不是靜態的，而是動態的。在這種情況下，如果企業能夠提供和用戶分享信息的更好的方式，就可以改變人們的生活。這種信息分享意味著什么呢？就是將企業和用戶之間的信息不對稱變成了信息對稱。如果企業和用戶不能使信息對稱，而是停留在不對稱的局面上，失敗的一定是企業本身。

為海爾織網

最近幾年的張瑞敏，和以前有很大不同，不再過多牽涉合同和訂單，而是頻繁往返于世界頂級的商業學院，和加里·哈默、邁克爾·波特這些企業管理學家、跨國公司領袖會面、交流，探討公司戰略、管理創新和商業模式的變革。

過去30年，海爾是“中國制造”最成功的典范，立足于當下的技術環境與產業環境，張瑞敏希望通過閱讀、交談，獲得最豐富的參照系，為海爾描述一個更為清晰的未來。從經典管理學名著到新近的《Facebook效應》，他無不涉獵，他說自己還同時擁有一個“立體的”交談網絡，包括海爾員工、合作伙伴，以及業界好友。

張瑞敏說，海爾正在推動一場擁抱互聯網的革命。這場革命上承“流程再造”，下啟“三網融合”，成為海爾新的起點。

這場變革被海爾內部人稱為“海爾的facebook革命”，而張瑞敏最先要做的，便是為海爾“織網”。

在張瑞敏看來，未來企業需要兩張網，一張網是實網，跑的是產品、零部件，一張是虛網，跑的是數據，是比特。張瑞敏認為，海爾的強項是實網，店面遍布全國，每個縣、鄉、村都有銷售、服務、配送終端，全國2800個縣都有專賣店。對于B2C、C2C等互聯網明星公司來說，他們最頭疼的，就是這張實網。

這也是京東、當當、凡客等公司不賺錢的原因，實網建設吞噬了可能的利潤。

虛網則是海爾的弱項。張瑞敏正在考慮，如何建立自己的虛網，一種做法是自建，自建則需要從外部引進深刻理解互聯網的人，另一種做法是收購，收購最簡單，解決了互聯網人才問題，但一般互聯網人才只理解電子，不理解商務，能否與現在的海爾完美契合，是個挑戰。

虛網建立要充分保證這個公司的創業基因。國美(微博)、蘇寧等公司在電子商務方面的探索是前車之鑒：與線下業務相比，這些公司的互聯網業務相對占比重很小，公司資源很難向這方面的傾斜。京東則不同，線上業務是他的現在，也是他的未來。

張瑞敏未來可能的做法是讓這個公司保持絕對獨立，就像一家創業型公司那樣。如是，他就把一家重公司變成了一家輕公司，互聯網則是這家輕公司的翅膀，助其騰空而飛。

張瑞敏心經

只要找到路，就不怕遠

對企業的經營管理模式，成功的概念應是追求不間斷的創新，如果是為了追求創新無止境，在企業的競爭中就不應該存在成功的概念。因為所有的成功，假定說別人說你是成功的，它一定是過去時，一定是昨天的，那么今天要做的是追求比昨天更高的目標。當一個人站上冠軍領獎臺上的一瞬間，他已經不再是冠軍，而是必須要為下一個冠軍而努力。

西方有句諺語，“臺風來了，豬都會飛”。也就是說，如果你趕上好的機遇，可能很快就能發展起來，但是你下一個機遇會不會降臨到你頭上呢？就不一定了。比如中國改革開放以后的80年代，我們開始做電冰箱的時候，全國有300多家冰箱廠，但是現在只剩下幾家。

所以我認為企業具有時代性，你只有不斷的抓住機遇，才能持續發展。世界五百強的企業，平均壽命只有30年到40年，其中很重要的一個原因，就是他們沒有真正成為一個時代的企業。既然要想成為一個時代的企業，就應該在新的時代創出新的商業模式。

企業需有本時代的商業模式

我個人覺得，企業競爭的成敗，很大程度上是由這個企業采取了什么樣的商業模式來決定的，而商業模式的成敗是由客戶價值主張來決定的。或者換句話說，就是能否創造這個時代的客戶價值。

在創造客戶價值方面，互聯網時代和傳統經濟時代有非常大的不同。因為，互聯網時代，營銷的碎片化帶來客戶價值和用戶需求的個性化，我們面對的不再是一個大眾市場，而是變成了一個個的小眾市場。社交網絡和移動服務的發展進一步加快了這個步伐，給企業帶來全新的挑戰。

所以我認為互聯網帶給企業的挑戰，就是怎么解決信息不對稱的問題。如果要變成信息對稱，即，企業了解用戶到底要什么，而用戶又會在選擇的時候，保證選擇到好的產品，這對企業的挑戰非常大。中國作為一個制造大國，面臨著的第一個挑戰，就是怎么樣從大規模制造轉變成大規模定制。所以，我們這幾年以來一直在探索一個能夠適應互聯網時代競爭的商業模式，比如“人單合一”雙贏模式。

所謂“人單合一”，人指的是我們的員工，所謂單不是指的狹隘的定

單，而是指的市場用戶需求。把員工的和用戶需求聯系在一起，由員工自己創造用戶的需求，在為用戶創造價值中實現自身價值。這樣探索以后，對企業帶來兩個非常重要的變化。——《做標識處理》

美國的企業史大師錢德勒有一句話，他說：“企業的發展取決于兩個變革，一個變革是企業正確的戰略，另外一個變革，就是企業的組織結構。這兩個變革之間，企業的戰略決定組織結構，組織結構保證企業戰略的實現。”我們在互聯網時代的人單合一戰略，是為了使每個員工和用戶凝聚在一起。這一戰略對原有組織結構提出了顛覆的要求，必須從“正三角”的組織變為“倒三角”的組織才能支持戰略目標的實現。

傳統的組織和軍隊很像，是正三角的金字塔，我們現在把它變成一個倒三角，員工在最上面。一線員工可以把握市場的迅速變化，自主創新，為用戶提供最有競爭力的服務方案。領導和員工之間的關系也改變了，領導原來是對員工做指示，但是現在領導倒過來要對員工滿足用戶需求提供支持。我去年在美國和IBM前CEO郭士納當面交流探討時，郭士納說，他在位的時候他一直想這么做，但是這是對整個組織的顛覆，困難太大沒有做到。但是他認為，互聯網時代的組織一定是這樣的。

我們在推進過程中也體會到顛覆的艱難，但還是不斷在向前邁進。海爾整個集團有7萬多人，我們現在進行的探索是將這7萬多人變成2000多個自主經營體，每一個經營體就像一個自主的公司。這個公司自負盈虧，創造增值以后員工還可以分成。

到現在為止，因為我們還在探討當中，但是已經覺得這種改變對企業的競爭力起到了很大的作用。

比如在電子商務領域，現在國內的網絡購物普遍遇到兩個難題，一個是誠信問題，另一個是配送問題。海爾現在的營銷轉向虛實網融合的營銷。虛網指互聯網，實網就是營銷、配送、服務網絡。我們的實網現在已經滲透到鄉鎮和村莊，這個能力對虛網形成強大的支持。我們在虛網上可以對用戶承諾 “24小時限時達，超時即免單”。對用戶的這個承諾倒逼到企業內部，對整個流程的響應提出很大的挑戰。目前在大家電領域，還沒有哪一個企業可以給用戶做出這樣的承諾。雖然現在還只是在一部分城市試點，但我們的這種商業模式轉變已經為用戶和企業帶來非常好的效果。

在互聯網時代，海爾虛實融合的能力本身就是一種資源，可以和國際上的企業進行資源互換。比如，海爾實網能力強，美國GE家電把他在中國的銷售全交給了我們，也就是說現在如果在中國看到銷售GE牌子的家電產品，那都是海爾銷售的。惠普也把農村市場也全部委托海爾來做。同時，我們和新西蘭FPA的合作也是這樣的，他在中國的銷售由我們來做，而我們在澳洲新西蘭的銷售可以利用他的銷售網絡來實現。

商業模式創新的關鍵是員工

我覺得這個商業模式能不能真正成功，能不能持續創新，重要的是在員工。所以在我們的設計當中，員工成為創新的主體。我們集團有一句話，叫“我的用戶我創造，我的增值我分享”。就是說每一個員工，都有他的用戶，都要給用戶創造價值，為用戶創造價值的增值部分可以來分享。

很多西方的企業都有一句口號，叫“股東第一”，但是我不太認可這個概念，我認為“股東第一”應該是企業經營的結果，但不應該成為目的。企業經營的目的，就是創造客戶價值，為了能夠創造客戶價值，就必須為員工提供更好的創新空間，只有為員工提供這個創新空間之后，他才能保證用戶價值的實現。

如果說，員工和用戶結合在一起，能夠創造價值，那么股東的利益就是必然的結果。其實我們自己就是這樣，我們在上海和香港各有一個上

市公司，我們進行模式創新之后，公司利潤增長得很好，受到股民的認可。其實，股民看中了你的商業模式對盈利能力的提升。

從內部來講，中國企業到現在為止，沒有屬于自己的管理模式，都是學習西方的。但是學習西方的時候，大多學習西方的管理工具。比如說，剛剛改革開放的時候，我們主要學習日本全面質量管理，后來又學習六西格瑪等很多管理工具，但是真正從理論上來指導中國企業怎么做的，沒有。

從外部來講，我們也想學習國外在互聯網時代非常成功的管理模式，進行了很多探討，但現在還很難找到一個成熟的互聯網時代的管理模式。所以我們主要靠我們自己來摸索。

從我自己來說，我的出國學習交流也經歷過三個不同的階段。上世紀80年代到90年代，主要到國外引進先進的技術和設備；90年代之后的一段時間，主要是到海外建立工廠，把產品出口到國外。可以說第一階段是引進來，第二階段是走出去。現在，對企業來說這些工作還一直在做，但就我本人而言，已不再做這些了，而主要研究管理模式。

雖然困難不少，但是我們自己認定了這個方向是一定要做下去的，而且到現在為止，也達成了初步的效果。去年歐洲的一個統計機構把海爾評為“全球白色家電第一品牌”。我們的戰略績效也有很大變化，去年海爾的營業收入增長了9.2%，但是利潤增長了77.7%，利潤增幅是收入增幅的8倍。為什么利潤會大幅度增長呢？就是因為一部分自主經營體變成利潤中心，為了實現更高的利潤，不斷的創新。