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百思買在華為什么失敗？我所看到的原因解釋大多數都認為，百思買的價格過高，運營成本太高。也就是說，百思買提供的客戶服務和購物體驗，超出了中國消費者愿意支付的水平。

然而，我自己在中國的感受是，中國的消費者對高質量的產品和服務頗感興趣。去觀察任何一家國際奢侈品經銷商就能發現。昂貴的蘋果門店前排起的長龍也能說明這一點。我曾參與過針對3000多名中國消費者進行的調查，也證實了這樣的觀點：對中國消費者而言，質量比價格更重要。無論錢多錢少，絕大多數消費者都寧愿去等待、攢錢來購買他們真正想要的產品，而不是退而求其次，匆忙地購買便宜一些的產品。

所以，在我看來，百思買不能成長和生存，有著更深層的原因。其商業模式存在致命的缺陷：百思買深受次優化的困擾。

次優化是所有分銷渠道的關鍵性問題，但它也是在商業著作中受到關注最少、最不為公司們所理解的關鍵問題。次優化存在于分銷渠道中是因為任何分銷系統中的成員都努力去使自己的業績最優化，而非整個系統的業績優化。比如，營銷費用或價格折扣會給分銷渠道中的每個成員帶來銷售額和利潤。然而，每個成員都只能是基于提升個人的利潤而做出開銷和折扣的決策。

如果這些說法讓你感到困惑，我們看一個案例，以便了解次優化是如何導致百思買的價格遠高于諸如國美這樣的競爭對手的：

假設步步高花費600元制造了一款產品，以1000元的價格賣給百思買。再假設百思買以1100元的價格，將這一產品賣給消費者。沒有問題——除非消費者不愿花1100元來買這個產品。現在，消費者要求打九折，這很平常，可是百思買做不到：“不行。如果打九折，我們就虧本了。”

于是乎，這個消費者去了國美，看到這個產品的賣價也是1100元，他再一次要求打九折。那國美說什么呢？國美說：“好的，當然可以！”

為什么國美能打九折而百思買不能呢？因為這兩家公司的商業模式不一樣。百思買從制造商購買產品，并努力保證在銷售時不虧錢。所以，百思買的優惠額度不能高于100元。而對于國美來說，它的很多產品并不是購買來的。事實上，國美向制造商出租賣場，收取租金和一定百分比的銷售收入提成。制造商甚至會讓他們自己的銷售人員在賣場中工作。這些銷售人員能給消費者提供多少的優惠額度呢？超過打九折的110元肯定沒問題，極端一點來說，他們能提供的優惠額度甚至可以高達500元！

在國美的商業模式下，制造商和零售商像一家公司一樣合作。而在百思買的商業模式下，制造商和零售商作為兩家獨立的公司運營，這也決定了為何百思買會拒絕提供超過100元的優惠——即使這樣會導致制造商無法獲取400元的利潤。

出于法律上的原因，尤其是關于保護小型零售商和獨立零售商的法律，國美的商業模式在美國并不常見。但簡單的達爾文主義認為，如果在更加自由的中國市場運營環境中可以實行國美的商業模式，那么百思買的商業模式就會難以生存。或許在商業模式上的差異能夠解釋百思買為何更多地是銷售國際品牌，而很少銷售像步步高這樣的本土品牌。

我懷疑百思買在進入中國之前從來沒有考慮過這一問題。
但在最近兩年，他們確實在供應商關系方面做了很大的改變，尤其是在傳統電器方面。與大多數公司一樣，他們需要考慮的事情太多了。他們眼中最主要的問題，以前是如何將在國外已經非常成功的商業模式帶進來，而現在則是如何讓它在中國也能夠有效。他們在美國的成功，是建立在一些非常具有創新性的銷售和細分戰略的基礎上的。

毫無疑問，國美可以學習這些戰略。但同樣，百思買也可以學習國美與供應商之間的頗具創新性的合作戰略——從百思買及其在美國、加拿大的經歷來看，這樣的模式確實很有創新性。盡管國美與經銷商合作的商業模式在中國其實非常普遍。

無論是對于要進入中國的外國企業，還是對于要走出國門的中國企業，這個故事包含了兩個非常重要的經驗教訓：1.不要驕傲。任何公司都可以學習所有其他的公司。更極端一點說，即使最好的公司，也可以從最差的公司身上學到東西。2.當你進入一個新市場的時候，不要只是努力去憑著你帶給這個新市場的東西來獲得成功，同時也看看你能夠從這個新的市場中學到什么，你甚至可以將在這里學到的東西帶回到你已占有的市場中去。