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    昨天（8月4日）有消息說，日立和三菱將合并，從而建立新的全球巨頭，如同通用和西門子一樣。如果成功合并，它會攪動日本經濟其它擁擠的角落，比如消費電子和汽車產業。它將成為低回報率業務增強效率確立新標準。

    不過，這種美好的遠景似乎很遙遠。

    即時斷斷續續的談判帶來成果，兩家企業還要跨越保守的企業文化鴻溝，從過去日本交易失敗中學得經驗。要增強競爭力，提升落后全球同行的利潤水平，就需要速度和果斷。

    一個關鍵的問題是：誰來負責？按照一般的藍圖，它將是“對等合并”，即使不對等，被接管的公司高管如何在高層接替，行政權如何分割，這也是問題。如此一來，會讓公司無法做出激進決策，這恰是必須的。之前有一個少見的案件，它由松下的單一CEO執行。松下接管了三洋電氣，然后放棄三洋重疊的家電業務及非核心業務。

    到2012年3月止的一財年中，日立-三菱的運營利潤率可能只有4%。而作為對比，通用的年度運營利潤率為30%，約營收1490億美元，西門子運營利潤率為14%，年營收1010億美元。

    邊緣性業務需要激進舉措，包括日立平板電視業務、三菱渦輪增壓器和鏟車業務。在核業務領域可能也需要新決策，在該業務上，日立與通用、三菱法國阿海琺結盟。

    如果管理層愿意進行艱難的決策，交易就會帶來機會。至少會在業務上有補充，比如，日立在智能電網技術上強勢，而三菱在發電業務上有優勢，如燃氣輪機。周四，在一季度的財報里，三菱發電機組部門運營利潤率為16%。

    一個執行完美的交易對于日本來說是個突破，但征兆看起來不好，要達成此目標需要好手。