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　　都是在做制冷設備，同樣是制冷行業的寡頭，在同樣的市場里搏殺多年的對手，格力和美的已經開始分道揚鑣。

　　2012年，歐美呈現蕭殺之勢、而中國宏觀經濟偏冷預期濃厚的大背景下，這兩家龍頭實業企業的戰略選擇路徑呈現了完全不同的趨勢。

　　一個依然是產業目標。格力在最近所有宣示的核心就是他的技術、產品和渠道。這家公司甚至正在實施產能擴張計劃，新的逾30億元的股權增發融資計劃已經就位，其上游的合作伙伴喊價3億元準備參與。

　　一個是市值目標權重的放大：股權投資機構進入美的集團，是一個標志性的事件。作為美的集團旗下四大二級產業集團之一的制冷集團，開始將利潤調整為最重要的考核目標。按照觀察人士的說法，美的所有大的行動，都會為未來的整體上市計劃服務。

　　分野

　　無論他們如何調整，這兩家公司都面臨著共同的問題——有極大概率會變得孱弱的2012年的經濟環境。

　　2011年以來，家電行業的增速已經明顯放緩。宏觀經濟景氣下降，消費者捂住錢包。而實施多年，曾一度為家電企業貢獻千億營收的家電下鄉政策，也在2011年接近尾聲，農村市場銷量大幅增長的年代，似將遠去。

　　美的2011年上半年整體銷售增長亦接近40%，但是從下半年開始，美的集團增長速度開始下降。“如果說近40年，美的集團速度能打100分的話，2011年則只是打80分。”美的集團一名內部人士向記者表示。

　　美的電器的凈資產收益率從2010年的25%以上，下降到了2011年前三季度的15%，盈利能力大幅下降。“從注重增長數量轉為注重增長質量”，是美的集團在2011年7月提出的轉型目標的核心內容。

　　與此相配合，美的集團對各事業部進行的績效考核的重點已經進行了調整，在各項指標中，利潤將占據近一半的權重。

　　以此為燃爆點，美的集團選擇在2011年的歲末進行裁員瘦身。美的日電年底的這場改革，正是將合資銷售分公司的模式重新調回營銷成本和人員需求更低的代理制。“美的日電裁員主要是針對銷售人員。”美的前員工表示。

　　相關的估計稱，裁員規模有5000人左右，但美的集團向本報表示：“此次調整沒有硬性指標，而是根據各單位實際情況進行局部差異化、結構性調整，調整幅度也沒有個別網絡傳播得那么夸張”。

　　格力電器的盈利能力仍然較強，2012年前三季度的凈資產收益率維持在23.42%以上。以至于盡管行業形勢看上去很嚴峻，但格力依然走在產能擴張的道路上。

　　格力目前正在準備新股增發。根據相關議案，其擬募集超過32億元的資金，主要用于擴產和技術改造項目。其上游的三花股份(002050)亦發布公告，準備投資不超過3億元參與格力的增發。

　　根據當時的增發方案，融資將用于投資五個項目：總部商用空調技改擴產項目，投資額約6億元；武漢商用空調建設項目，投資額約5.6億元；鄭州家用空調建設項目，投資額約7.6億元；年產600萬臺新型節能環保家用空調壓縮機項目，投資額約11.8億元；節能環保制冷設備工程技術研究中心技術改造建設項目，投資額約5.6億元。

　　“現在最新的考核指標數據是，盈利排在了規模之前，預計占到了40%到50%的份額。”前述內部人士向記者表示，美的集團之前每年做的都是微調，但是今年卻做出了如上的巨大調整。

　　規模、贏利、品質等方面是美的集團此前對各事業部進行的績效考核的重點，其中規模最為重要，一般占考核分的40%左右，新上馬項目甚至要占70%的考核分，贏利排在第二位，品質考核居尾。1997年，何享健從美國引入了事業部的制度，并設立相應的負責人對每個事業部全權負責，并對每個事業部設立考核條款，若不及格，相應事業部負責人則立馬走人。

　　美的的變化將是顯著的。“這看上去只是一個數字的變化，但是指標大變之后，也就意味著現在不需要規模的擴大了。很多不盈利的產業將會被削掉，一些此前規劃的國內外投資項目，今年也將不會繼續。”美的內部人士稱。

　　美的集團，這個家電業的騰訊，擴張的邏輯與騰訊一樣，先靜觀對手動作，等看到有利可圖的機會之后，再大舉進入，并干掉競爭對手。這一做法一度令其飽受詬病，但配合營銷優勢，也讓它迅速躋身中國白電前三強的行列。

　　當行業處于高速發展階段，“美的速度”這種重規模的擴張方式，值得推崇，但是當行業增速放緩，則必然面臨風險，這便是一場由何享健主導的美的變革的深層次原因。

　　2010年，美的電器營收達到745億元，格力電器為608億元，青島海爾為605億元。美的集團凈利潤率在前三強中較差。美的電器的凈利潤為28.8億元，利潤率近4%，而格力在2010年的凈利率近6%。與格力相比，美的收入超出格力電器近130億元，但是凈利潤還比格力電器少了近10億元。

　　尤其值得注意的是，美的是全品類作戰，而格力僅僅在空調這一品類深耕細作。與美的追求速度和規模不同的是，格力一直強調自己產品的利潤率。董明珠多次在媒體面前強調格力單品的利潤率，在她看來，國內沒有一個品牌的利潤率可以與格力媲美，而正是如此才使得格力在渠道方面有著強勢的話語權。

　　尋因

　　格力與美的的分野與公司的治理結構有很大關系，而這又與其領導人有很大的關系。格力電器總裁董明珠曾對本報記者說：“我不關心格力的股價”，“我希望所有投資人在擁有格力股票的時候，每年在企業發展過程中得到分紅，得到比銀行更高的利息，我覺得這就是最好的投資。這是社會責任的一部分。我是呼吁投資者，買格力股票的人不要倒來倒去，最好拿一輩子。”

　　她稱：“我希望格力電器是一個專業化企業，希望我們的人也是這種專業化的思想。股價上我沒有來自股東的壓力。”

　　對于美的而言，這樣的情景顯然是不一樣的。

　　2012年10月，美的電器公告稱，美的集團控股股東美的投資控股擬將其所持有的美的集團15.3%的股權轉讓予融睿投資與鼎暉投資兩家投資人。

　　融睿投資的實際控制人為工銀國際，是工商銀行在香港的全資子公司。鼎暉投資是國內最大的私募股權投資基金之一。

　　融睿和鼎暉所追求的是資本回報，對于這樣的機構而言，投資周期一般是5年以內。在這樣的期限內，美的方面的戰略選擇，必須綜合考量各個利益相關方。包括管理層、流通股東、戰略投資者等，這些方面人的利益都要照顧到。

　　這樣的目標可以總結為市值目標。股票市值最大化，未來融資最大話化，將成為美的未來戰略選擇的焦點。

　　當然，除了這些資本結構方面的因素外，兩家公司的分野，在很大程度上取決于兩家公司的文化差異。有什么樣的價值觀，就會有什么樣的戰略選擇。

　　美的是非常明確的考核導向，如若完不成目標，就立即換人。

　　相比之下，格力的人員一直相對穩定。在外人看來，這與格力的國企背景有著很大關系，但是董明珠卻認為這是格力的理念決定的。

　　董明珠曾經談到自己接班人的選擇標準，她認為對企業忠誠是接班人的第一標準，這不僅是格力領導人的標準，也是格力每一個員工的標準。如果要保證員工對企業的忠誠，其最重要的一點就是要保證員工的穩定，目前格力大多數員工的工作時間都在10年以上。

　　在格力集團，很多員工都是來自同一個家庭，而且格力歡迎員工介紹自己的家人和親戚來格力工作，格力有一名員工全家9口人全部在格力工作。格力之所以歡迎員工的親戚朋友來到格力，是因為他們認為家人在格力會增強企業的凝聚感。

　　另外，兩家公司的不同走向還表現在他們的業務驅動力不同。

　　格力是技術和渠道驅動型。

　　格力在渠道方面主要采取穩健的經銷商模式，由經銷商來經營專賣店。據格力電器副總裁望靖東表示，格力的空調銷售模式從1995年開始必須先付款后提貨，格力2011年三季度預收款增長幅度超過兩倍就是這種模式起作用。

　　目前格力在全國的專賣價有1.5萬家，僅廣州就有160多家。格力電器副總裁望靖東曾說，之所以依靠自己的能力來建設渠道，一方面自建渠道可以更近的貼近消費者，很容易根據市場的需求來決定是否要增加專賣店的數量；另一方面自建渠道不用受制于大的家電連鎖。望靖東介紹說，目前格力在大家電連鎖的銷售量不會超過10%，而且格力的整個價格體系完全掌握在自己手里。

　　而在技術方面，格力從來不放過任何機會來宣傳他的技術優勢。2011年11月18日，在格力成立20周年的媒體見面會上，格力除了邀請了眾多消費者來見證自己20年的品質之外，格力與美的有關專利權的官司也告一段落，美的被判賠償格力專利權200萬元，董明珠談起這件事情顯然非常愉悅淡定。

　　格力在贏得官司之后，曾經在幾家媒體購買了大幅的廣告版面來對消費者進行告知，外界稱這是格力在炒作，董明珠對此感到非常委屈，“我們花了大量的時間和精力研究出來的專利，隨隨便便就被人抄走了，現在我們贏了，我們就要大力宣揚我們的勝利，讓更多的經銷商和消費者知道，否則美的的侵權產品就不會被人知道。”

　　據稱，格力的研發部門是所有部門中最有優勢的部門，優勢不僅僅是指研發部門人數最多，而且也是薪資最高的部門，格力的一位內部員工說，集團公司內部大部分資源都會傾斜給研發部。

　　美的則屬于營銷和并購驅動型。美的白電的擴張，并購的貢獻不容忽視，2004年收購廣州華凌集團之后，美的在全國展開了一系列相關產業的并購，而美的在切入新興產品領域時，又有一套非常成功的打法，形成其獨特的競爭優勢。一些同行稱其為“類似于泥石流的全覆蓋競爭策略”。

　　在現在，從營銷驅動，到利潤驅動，美的集團的轉型，亦將對研發的重視提到了新的高度。美的集團在技術上最近的大手筆動作，就是2011年投入4億元巨資成立的制冷研究院。各事業部每年將收入的3%投入研發成為硬性指標，不過，其競爭對手格力一直強調的“對技術方面的投入不設上限，全年營收近5%到10%都用于研發”。