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    美的集團創始人何享健不再擔任集團董事長

    “原來生活可以更美的。”

    70年人生，45年企業，美的集團創始人何享健用自己的經歷將這句廣告詞詮釋得淋漓盡致。

    8月25日，美的集團發布公告稱，集團創始人何享健卸任美的集團董事長，由方洪波接任董事長一職，并擔任上市公司美的電器董事長和總裁。自此，何享健在美的集團中的職位只剩下美的集團的控股股東——美的控股公司董事長。

    但與其他商業明星不同的是，直到逐漸退出美的集團的主舞臺，何享健仍舊不熱衷于站在聚光燈下宣揚自己的故事。他始終用自己獨特的低調，一步步成就著美的的輝煌。

    “我的人生目標很明確，就是把美的做大做強。”當年何享健對自己的人生目標定得十分清晰。而他的成果，也的確足夠精彩。可以說，美的就是何享健的第二人生。

激進中不失沉穩

    也許對年輕時的何享健來說，美的能有今天的規模，他連想都沒想過。

    美的的前身可以追溯到1968年，那是“文革”席卷中國的年代。在順德北滘，土生土長的街道干部何享健為一件事情發愁：鄉親們找不到一天6角錢的活兒。為此，何享健和23位北滘街道居民集資了5000元，創辦了“北滘街辦塑料生產組”。在當時，這是冒著巨大風險的“資本主義尾巴”。

    但“生產組”的業務終于還是開展了起來。從玻璃瓶蓋到生產藥用玻璃瓶、皮球，繼而逐步擴展到了塑料五金制品、汽車掛車剎車閥、汽車橡膠配件等。最后，這個歷經變遷的“生產組”，終于在1980年變成了一個電器廠，而電扇則成了這家電器廠的主打產品。從為當時的名牌“鉆石”電風扇生產配件，到仿造香港、澳門市場上流行的“鴻運扇”，僅一年時間，工廠就更名為順德縣美的風扇廠，何享健任廠長。由此，美的誕生了。

    但并非一切都盡如人意。當時美的所在的北滘是順德經濟最落后的鄉鎮之一，很少有外資企業愿意到這里投資。而容聲、萬家樂、格蘭仕等家電大公司的先后出現，也將美的淹沒在這些企業的光彩之中。1992年，容聲冰箱成為全國冰箱行業的老大，并坐擁近30億元資產，而當時仍以電風扇為主業的美的，資產不過五六億元。

    何享健并沒有坐以待斃。就在容聲等大公司對是否參與廣東省1992年進行的股份制改革試點猶豫不決時，何享健主動爭取到了順德唯一的股份制試點名額。這一步在當時看來的“險棋”，讓這家當時并不起眼的小小美的，成為了全國第一家在鄉鎮企業基礎上改造而成的向社會發行股票的公司。

    何享健希望通過股份制改革，可以讓美的按照市場化的手段調動團隊和員工的積極性。在他看來，唯有如此，美的才能投身到更加開放的全球競爭中去。

    然而，北滘這個珠三角小鎮對人才的吸引力實在有限，不僅無法與北京、上海等大都市相比，即便在與青島等城市的競爭中也落于下風。為了搶奪和留住人才，實施市場化的激勵體制是必然的。雖然當時沒有得到當地政府的支持，何享健還是在美的內部悄悄地實施了大幅提升薪酬的政策。這種改制讓一些精明能干的職業經理人怦然心動，也讓美的在短短一年時間內業績飆升。

    1993年，美的完成上市。而在上市第二年就以1.36元的每股收益成為了深交所的業績冠軍。短短幾年時間，何享健就用事實證明了自己“兵行險招”的正確性。

    短暫的成功并沒有沖昏何享健的頭腦。企業做大了，擴張的沖動在所難免，但何享健和他的美的步伐反而愈發沉穩。2004年，公司的經營狀況比較好，何享健給公司各部門領導的禮物卻是一大盆冷水。不僅將當時在談的數個項目全部取消，還在企業內部提出：“一年都不準談新項目。”

    當時的何享健說：“對于企業擴張，我堅持‘不背包袱、不扛大旗、不要冒進’的原則。寧可走慢一兩步，不能走錯半步。”在發展順利時能夠抑制頭腦發熱的沖動，善于對自己說“不”，也許正是何享健能帶領美的持續發展的關鍵原因之一。

信任且敢于放權

    到2006年，美的集團股改。股改成功之后的慶典上，當時所有高管一起合影。何享健站在最中間，而他右手邊的第一個人就是方洪波。

    作為美的土生土長的經理人，方洪波一直是何享健的得力戰將。從2002年初，美的就開始了全國性的并購。為了拓展自己的洗衣機產業，小天鵝成了美的的下一個目標。

    而當時，正是方洪波向何享健提出，要做大洗衣機產業，肯定要收購，收購小天鵝無疑是上上之選。但在收購后期，收購金額發生變動，美的不得不多支付8000萬元來安排員工問題。突如其來的問題讓一手操刀收購的方洪波更加壓力重重，他給何享健打電話。而何享健只是說：“方總，你自己決定，你覺得值得就行。”何享健的信任與放權，給了方洪波足夠的信心。

    一位美的的高層管理人員對法治周末記者透露：“善用人，敢放權一直是員工對何享健的印象。何總的成功不僅在于做大了美的，更重要的是培養了一支忠誠感強、能夠不斷創造高績效的職業經理人隊伍。何總尊重人才、看重業績、任用人才時從來不看其背景，因此，美的的員工不怕有個性，就怕沒能力、沒業績。在對職業經理人的使用上，何享健既強調有效約束，更強調充分放權，同時，在對事業部的管理方面，美的的放權也是最徹底的。在公司，何享健只有5000萬元以上的投資才簽字，5000萬元以下都不用他親自簽字，中國的企業家中能如此大膽授權的的確少之又少。”

    為什么何享健放權的膽子這么大？中國人民大學勞動人事學院教授彭劍鋒對記者說出了自己對何享健的了解：利益與道德是何享健用人、放權的兩個基本工具。他常說“水至清則無魚”，對有能力、并為企業創造業績的人，要有包容心，允許他們有自己的利益，但也要有道德底線，這個底線誰都不能碰，誰碰誰出局。何享健經常強調：用人要授權，授權要有序。因此，美的的職業經理人對何享健既感恩，又敬畏。同時，雖然職業經理人享有充分的經營自主權，每個事業部都有自己的局部利益及本位主義，但其他企業在充分授權后造就了各類“山頭和諸侯”的情形卻沒有在美的出現。

    終于，美的耗資16.8億元從長虹等企業中脫穎而出，于2008年成為了小天鵝新的主人。而次年，方洪波接替何享健成為上市公司美的電器的董事長。何享健也成為了美的創業元老中退位的最后一員。

    事實上，早在1990年代初，何享健就勸退了在1968年跟他一起創業的元老們。這個舉動在當時，頗有些“杯酒釋兵權”的意味。但在何享健看來，為了給年輕人讓位，也為了讓公司更適應時代，這是必須之舉。

    對此，美的最初的財務總監馮靜梅向法治周末記者回憶起何享健時說，在美的最艱難的時候，馮靜梅看著賬上的數字，再抬頭看何享健，發現這個被認為最堅強的老板居然眼中含淚。那一刻，馮靜梅理解了何享健勸退的初衷。正是這種放權卻不唯親的信條，才讓何享健帶領美的走到了今天。

低調卻富含激情

    就算在今天的家電行業中，沉默的何享健依然堪稱異類。他會經常坐著私人飛機往返于國內外各大生產基地，但也依然是一位隱士；他不乏變革的勇氣，但也因為不善普通話，而從不面對公眾夸夸其談。他最不愿意面對的事情是媒體采訪，以至于媒體都以采訪到他為榮。在周邊的競爭對手多次挑起的口水戰中，他也一直保持著沉默，甚至嚴格約束其屬下安心做事，遠離江湖。“少說、多做”四個字，在家電大亨中能貫徹得如此透徹的，非何享健莫屬。

    “我的普通話說不好，文化水平也不高，既不像柳傳志那樣能侃，也不像任正非那樣會寫，跟媒體接觸容易說錯話，容易被人誤解，給企業帶來危害。所以，我不如不講，少講多干，把企業做大了，讓企業賺錢了，比什么都強。”在少有的幾次公開發言中，何享健坦陳地表露了自己的心聲。也正因如此，他才能夠始終保持企業家本色，始終務實地追求企業利益，從而能夠抵御各種誘惑，埋頭干企業。

    一方面在對外宣傳上以企業品牌為核心，將個人隱于企業之后，另一方面又能良好地駕馭政企關系，始終與政治保有一步之遙。用何享健自己的話說：“企業家要懂政治，但不要搞政治，更不能熱衷于成為一個政治或明星人物。”而正是這種低調與恪守，讓他和他的美的創造出了令人嘆為觀止的奇跡。他創辦的美的成為第一家完成管理層收購(MBO)的上市公司。美的產權改革的成功點燃了無數國企高管心中的MBO夢想。

    據上述美的管理人員透露，8月25日晚，60多名美的高層與何享健一起參加會議，何享健在會議上講到他用10多年的時間在為美的集團謀劃和布局，但以后不會再參加或出席美的集團任何一個會議。發言持續了很長時間，讓人為之動情。而60多名高層也以長時間的掌聲向何享健的美的人生致敬。

    或許，何享健并不是退休，而是華麗的轉身，他對美的集團整體布局，二級集團規劃、企業內部管控、職業經理人團隊管理等方方面面都做好了規劃和布局。他今后會從更高的戰略層面引領美的的發展。而隨著何享健退出經營管理前臺，如何讓職業經理人具有做大產業、成為產業領袖的氣度和胸懷；如何重新激發職業經理人的創業激情，才是美的所面臨的新的挑戰。