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　從去年以來，整個長虹進入了暴走模式。

　　2013年10月份長虹發布了新戰略，2014年1月18日推出了國內第一款商業化實現三網融合的電視——CHiQ電視，到了2月26日長虹旗下美菱又發布了CHiQ冰箱，全球首款全面市場化云圖像識別冰箱，3月31日美菱旗下子公司長虹空調馬不停蹄地發布了全球首款人體狀態感知空調。在各大展會上都能看到長虹CHiQ的身影，“讓想象發生”這句全新的廣告語也開始越來越多的出現在人們周圍。

　　長虹一反常態的快步前進，或許是因為其迫切的轉型意愿。互聯網浪潮帶來的巨大沖擊，所有傳統企業都無法回避。不少人認為接下來傳統企業要么是“不轉型等死”，要么就是“轉型找死”。確實，傳統企業即便是考慮向互聯網轉型，也往往被認為是“不可能完成的任務”。正是因此，無論是行業內還是資本市場人士，對長虹的轉型步調頗為關注。

　　從目前看來，長虹在管理體制、思維模式、產品研發、商業模式等各個方面，都在“轉”。

　　企業內部的悄然變形

　　傳統家電企業其實與互聯網企業面臨著同樣的市場機遇，但是卻往往沒有動力也沒有能力去抓住這些機遇。互聯網時代最講究的一個字是“快”！快速研發，快速推廣，快速迭代。一個互聯網公司一兩個月產品估計都出來了，但傳統公司可能都還沒能立項。那些大好的機會就這樣被一次次的浪費。

　　長虹是國企的體制，分工相對來說會比較細化，細到每一個流程都是環環相扣的，然后各家基本上是自掃門前雪，相互之間的合作比較少。在這種狀態下，要想做CHiQ這種項目不是不可能，但統籌全公司不容易，可以說要經過很多leader或者是單位間的協調，才會達成合作，這意味著一定會把戰線拉得很長。但是長虹內部人員透露，在CHiQ項目上公司發生了很大的變化。如果長虹現在要研發一個產品，會把所有的硬件研發跟軟件研發的人員都結合在一起來，為這個產品做資源的調度，然后在這個資源池里選擇最適合的人員做產品經理，再由這個經理來挑選合適的人員。在這種工作模式下，最快可以在兩個月內實現一款新產品的研發，這在以前幾乎是不可能的。

　　有長虹的員工曾表示，他們過去的思維是有局限的，以前更多的是集中于產品本身，思維的范圍跟視野都比較局限，但現在的狀態是，他們必須要站在產品的全局去考慮一些問題，例如怎樣做才會讓整個交互流程最便捷、最快速、最有效，而且還是成本最低?這些變化正式來源于體制機制的變化。

　　還有一點明顯的變化，就是長虹越來越“潮”。以前長虹整個的形象，長虹的員工，尤其是技術人員，可能會給人一種“土”的感覺。但是轉型互聯網逼迫著整個公司上上下下有“互聯網思維”，說實在一點就是跟互聯網接軌，了解和學習最新潮、最前沿的東西。

　　管理層向產品經理的轉型

　　長虹人經常開玩笑說現在長虹CHiQ產品最大的產品經理就是趙老板?

　　趙老板是誰?就是長虹董事長趙勇。CHiQ項目啟動后，他成為了整個長虹最大的產品經理。有基層員工提起這個還很激動，說是最近一年多時間里，見趙勇的次數，比入職長虹許多年加起來還多。據說，除了大大小小的會議，這位產品經理還隔三茬五往研發實驗室里跑。

　　不得不說，在這樣一家傳統家電企業里，管理層的這一角色變化，也非常耐人尋味。在一般人看來，傳統企業的高管們并不會關注某個產品，更多可能是圍繞整個公司的戰略做事。不過，在互聯網企業似乎不一樣，無論是喬布斯還是雷軍，作為企業核心領導人的同時一定是相當關注產品的。這種事很難在傳統企業發生，出現在長虹轉型過程中不免令人驚訝。

　　據了解，趙勇其實并沒有給產品研發過多的干涉，主要是收集研發人員的反饋，并且去協調資源推動目標的實現。讓不少參與CHiQ產品研發的人記憶深刻的是，這位大牌產品經理他會提要求，而且是很“變態”的要求。

　　有長虹的技術人員回憶道，CHiQ冰箱的云圖像識別功能就趙勇挑刺的重災區。開發的時候研發團隊模擬了各種場景，云圖像識別功能對應的場景就是拿蔬菜水果往冰箱里放，然后做食品的遠程察看和保鮮等測試。研發人員自我感覺上是在測試時已經放了很多的蔬菜在冰箱里了。結果趙勇去現場看的時候，說是模擬的不夠，要堆得更滿，還要看到殘羹剩飯，這才能真正的接近產品的真實體驗。這個要求就把當時的研發團隊逼瘋了。

　　員工們會覺得老板有的時候太苛刻，提出的要求根本難以實現。不過多數人也表示理解，因為最后產品是要在發布會上發布的。作為公司的董事長，趙勇很少接受媒體采訪，更別說站上臺去直接面對媒體面對消費者和投資者了。

　　從幾次產品發布會的現場表現來看，長虹的產品給了趙勇信心，而趙勇的表現也讓人耳目一新，不少媒體還拿他的發行服飾說事，給趙勇冠上了“趙布斯”的名頭。對于長虹而言。趙勇帶來的改變，用一種平等對稱的方式與員工交流，而這也可以被看做是長虹走向互聯網的體現。