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李陽(化名)是海爾國內某區域的銷售骨干，他所在地區的海爾工貿公司已于2012年年底改制為“小微企業”。2014年5月，李陽正式與這家“小微企業”簽訂勞動合同，不再是海爾的在冊員工。

“我做的工作還是一樣，但有更大自主權。”李陽告訴《第一財經日報》記者，海爾全國42家工貿公司已經全部改制。改制后，這些小微企業由當地海爾銷售的核心團隊100%持股，海爾在這些小微企業中并沒有股份。

按照海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏的思路，海爾從2012年12月進入網絡化戰略發展階段。為了適應互聯網時代，海爾將轉為平臺型企業，員工從執行者變為創業者，由員工創立的小微企業通過海爾平臺，滿足用戶的需求。

任何變革，都會遇到各種現實問題。作為家電業向互聯網轉型“急先鋒”的海爾，也不例外。今年三十歲的海爾，正經歷一場“自我顛覆”式變革。

“小微”眾生相

《第一財經日報》記者今年6月在上海國際水展上就碰到一個鮮活的例子。日日順凈水商城的總經理王躍峰透露，它們就是一個小微企業，負責海爾電器旗下的日日順網上商城的凈水頻道。

王躍峰說，他們不只是賣海爾的凈水機，也已經跟70多個企業進行合作。因為凈水機需要配送、安裝等后續服務，他們利用日日順的物流系統、海爾在全國各地的售后服務資源，打造凈水機的第三方服務平臺。創造了增值后，再與日日順物流、售后服務網點結算費用。

“我們現在的理念叫‘我的用戶我創造，我的超值我分享’，如果這個員工自己找到了用戶，那你自己就可以為這個用戶創造價值，而創造出來的價值有你的一部分。”張瑞敏說。

張瑞敏今年6月在美國沃頓商學院演講時還表示，海爾去年年初8.6萬人，去年年底變成7萬人，減少了18%。今年預計再去掉1萬人，主要是中間層。一些業務智能化之后，也不需要這么多人。

“對海爾來說，在冊員工減少，費用會降低，勞動糾紛的風險也會降低。”李陽說。

今年1月起，李陽所在的小微企業，獲得了更多的定價權、用人權和利潤分配權。“以前海爾全國統一價，現在根據當地市場變化，可以自主定價。”

利潤分配也更靈活。“比如，每賣100元的產品，給你10元~15元自主支配，這里已包括了人工、促銷等各種費用，超出了就虧損，剩余部分小微企業的員工可以分紅。”李陽說。

他所在的小微企業，由十多名區域銷售的核心骨干持股，總經理持股最多；包括促銷員在內的員工超過1500人。普通員工雖然在小微企業中沒有股份，但也可以參與分紅。

“有的小微企業一年分紅幾百萬，有的日子不好過。”李陽坦言，改制后，他有動力，也倍感壓力，“做不好，連工資都發不出”。當然，雖說獨立核算，如果虧損，“總部還會托著”，發很低的固定費用。

從股權看，小微企業是獨立法人，但與海爾總部仍有千絲萬縷的聯系。李陽說：“各產品市場部還掌握著很多的資源，如果要把我調到另一個區域的小微，負責人一般不會同意。”

除了區域小微，還有創客小微。

海爾內部有三個年輕人，看到了筆記本電腦里游戲本的機會，創造了新的游戲本，還自己起了一個商標名稱“雷神”。海爾給了他們決策權、用人權和分配權(薪酬權)，所以他們可以用半年時間，從零到現在成為游戲本行業的前列。

現在有一些風投來投資，海爾想把它完全市場化。“現在有很多員工也自己出來創辦公司，我們經常召開創客大會”，“讓社會上的風投進來，看你這個項目可以不可以。”

理想與現實

海爾正在感受到成長的壓力。2013年，青島海爾(600690.SH)收入864.88 億元，同比增長8.30%；凈利潤41.68 億元，同比增長27.49%。其中，冰箱、洗衣機的收入增長只有個位數；小家電、熱水器的收入負增長；相比之下，空調、渠道綜合服務業務成為青島海爾收入 增長的“火車頭”。

“海爾向互聯網轉型，張瑞敏是深思熟慮的。”一位家電業資深人士分析說，隨著家電市場增幅放緩，張瑞敏希望海爾找到低成本、高效率的新商業模式，其中很重要的是新營銷模式。

現在人力成本高，互聯網又使社會化營銷變成現實。這位資深人士說，所以海爾推動變革，企業平臺化、員工創客化。“希望少靠經銷商，多靠與消費者互動，完成營銷”。

“從目前效果看，在內部、外部引起了爭議。有經銷商抱怨，白色家電不像黑電、手機，還是傳統產品為主，互聯網特性不強。”上述資深人士直言，“營銷端轉型，沒有產品端支持不行，這是對海爾最大的挑戰”。

事實上，海爾近年推出了空氣盒子、天樽空調等創新產品，但是傳統產品仍是主流。

李陽透露，今年1月起，海爾加大向互聯網轉型的力度，線下一些促銷費用被停掉，轉而加強網上宣傳、從線上引流到線下。而消費者在零售終端討價還價的習慣不會一下子改變，這影響了一些傳統渠道的銷售。

今年5月，海爾做出調整，恢復了線下促銷費用。而海爾中國區總經理靖長春于6月辭職，也許是為改革“糾偏”而“埋單”。“現在更務實，以市場為導向。”李陽說。

另一位家電業分析師預測，海爾總部組織結構、人事變動的調整，還沒有塵埃落定。“最近，海爾對產品市場占有率的達成，要求更嚴格了。”

他認為：“小微企業自主經營，更多是一種激勵措施，海爾的大盤沒變。海爾希望將自上而下的指令，變為自下而上的動力。以訂單、用戶體驗，來倒逼內部管理提高效率。但是，這還需要市場檢驗。”

“各地海爾工貿改制后，有財權、人事權，但沒有貨權、定價權。”這位分析師認為，“自主定價權在可控范圍內，否則就會引起區域之間竄貨。沒有貨權，如何倒逼？像區域小微有一些產品拿不到，它怎么能影響總部的制造、研發部門，影響到全國的訂單呢？”

前不久，李陽回海爾總部參加了為期三天的“創客培訓”，學習互聯網思維。他認為，海爾轉型方向正確，但是不能太激進。“線上增長快，但仍占不到海爾總銷售的10%”。

他坦言，以小微倒逼各部門，還很難辦到。“比如，我希望貨一天發出去，但最終兩天才發出去，我可以向物流部門索賠，但我從來沒做過，因為年底發貨急的時候，我還要求它。”

李陽還擔心，今后海爾的制造、研發部門也變為小微企業之后，由于都是獨立法人，小微企業之間將存在著利益博弈的問題。“但減少中間層應該是一個方向。”

像某區域冰箱銷售“小微”，上面有一群“婆婆”：營銷部門催它搞活動；三門冰箱、卡薩帝(海爾高端子品牌)的部門也下指令；培訓部門有通知；管海爾專賣店、國美、蘇寧的部門長也要找它……“一些部門創造不了什么價值，反而影響基層的工作效率。”

對于海爾經歷的這場互聯網變革，張瑞敏坦言：“這個挑戰非常危險，可以自我顛覆，但是自我顛覆不好的話可能會顛倒。”（來源 中國家電網）