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難題待解

　　2011年，蘇寧易購宣布獨立運作，張近東想在電商領域再造一個京東。2014年，蘇寧易購取消獨立，線上線下運營合并。這一轉變，顯示出蘇寧從局部到整體向互聯網轉型的思路。

　　蘇寧物流公司的獨立，是這一戰略的延續。轉型由表及里、由外而內，利用新技術手段武裝后臺，降低成本、提高效率、優化服務，無疑是正確之舉。

　　蘇寧知道自己要成為互聯網零售商，不是京東，也非阿里。蘇寧的優勢在于供應鏈管理和線下門店資源，弱勢在于電商運營和物流環節。隨著這兩部分實力的逐漸補強，其電商能力已在與京東、阿里逐漸縮小。

　　不過，值得蘇寧警惕的是，就像亞馬遜的利潤來自AWS(云服務)、kindle等產品一樣，京東、阿里也在逐獵新的戰場。劉強東曾經喊話：“京東未來的利潤70%會來自金融業務?！卑⒗锔窃诮鹑?、醫療、教育、文化等領域做了大量布局。用某個業務開山擴土、積聚人氣，再開拓其他新業務實現盈利，這種思路在很多互聯網公司身上都得到了體現。

　　亞馬遜創始人貝佐斯有句廣為流傳的名言：“你的利潤就是我的機會。”如果互聯網公司在電商業務上大打價格戰，轉身在其他領域撈金，以零售為根本的蘇寧該如何應對?

　　當然，蘇寧也并非無動于衷。據孫為民介紹，圍繞易付寶的電子支付、個人理財、個人消費、供應鏈貸款等金融服務正在推進。為了改善流量困境，蘇寧也曾揮金收購了視頻企業PPTV。前不久，在經歷了長時期的戰略搖擺之后，蘇寧系代表人物范志軍正式全面接管了PPTV。可以說，之前蘇寧和PPTV的融合并沒有達到雙方的預期。而這種跨界收購之后的整合期，也和蘇寧的轉型一樣漫長，見效也許還很遙遠。

　　商人出身的張近東決定了蘇寧的氣質。身為全國政協委員、全國工商聯副主席的張近東似乎還不習慣互聯網不問出身、沒有規則的打法。蘇寧決策鏈條漫長、層級復雜的管理架構也早已不適應轉型的需求，如何帶領18萬人互聯網化更是一個艱難的挑戰。

　　張近東的壯士斷腕，蘇寧的轉型實踐是傳統企業轉型的一個縮影。如同蘇寧高管在內部所言，不轉型等死，轉型也許是找死，但還有博一博找活的機會。蘇寧奮力去拿自己命運的主動權，輸與贏還在路上。（來源 中國家電網）