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　    六年之前，一場72小時的閉門會議，改變了蘇寧的商業軌跡，成就了蘇寧互聯網+的商業巨人，也成就了蘇寧+互聯網的供應鏈和生態系統的引擎。 

　　“2009年3月16日，蘇寧云商董事長張近東在北京參加完‘兩會’回到南京，一陣急電，把全國各大區的高層召回總部，集中在南京紫金山上的索菲特鐘山高爾夫酒店。只有重要的會，張近東才會敲定在五星級的索菲特鐘山高爾夫酒店召開。但大家沒有料到的是，這是一場連續召開了三天三夜的閉門會?！?/p>

　　這是在剛剛出版的《從+互聯網到互聯網+ 蘇寧為什么贏》一書，對當年處于十字路口的蘇寧轉折時期的重要描述，也是蘇寧從傳統零售商轉型電商的序幕。

　　正是這72小時的會議，改變了中國電商的版圖，也驅動蘇寧在電商平臺建設加速度。

　　2015年，蘇寧迎來了進入電商之后的巔峰。零售CPU、云平臺、信息化建設等等，這些都是蘇寧被推至臺前的秘密武器。

　　不善于做秀的蘇寧，在2009年受到了質疑。比京東、天貓進入電商都晚幾年，蘇寧的“遲緩”還有后發優勢嗎?

　　還是在2009年，當日本樂購仕山窮水盡面臨破產之窘時，蘇寧卻成為第一大股東，蘇寧這場“賭局”會有什么結果?

　　在實體連鎖成為業界標桿時，對蘇寧的質疑并不多見。反而是其宣布正式進入電商之后，伴隨市場的喧囂、觀望和競爭，給蘇寧帶來了很多壓力。

　　沒有與生俱來的非凡。《從+互聯網到互聯網+ 蘇寧為什么贏》一書，正是蘇寧從2009年到2015年的心路歷程。從對手到握手、從零售CPU到云共享平臺，蘇寧轉型成功的背后，隱藏著三個秘密。

　　秘密之一：轉型是為建立服務生態鏈

　　“在2009年之前，當蘇寧線下業務蓬勃發展的時候，蘇寧也在考慮未來到底朝什么方向走。這實際上就是今天跟大家回過頭來反思和復盤那時候走過的路程。現在概括為+互聯網到互聯網+，互聯網零售到O2O的模式，當時在這樣做，并沒有非常清晰的路徑?！?/p>

　　1月9號，剛剛從美國CES(美國國際消費性電子展覽會)到北京的蘇寧云商副董事長孫為民，馬不停蹄來到清華大學。在當晚舉行的“從+互聯網到互聯網+”蘇寧案例研討會上，孫為民如是回憶。

　　早在1999年，在傳統零售中占據頭把交椅的蘇寧開始關注電商。受限于當時互聯網運用和物流業基礎設施不健全，用戶上網條件不成熟、網購習慣未養成，蘇寧作為實體零售業巨頭，認為進入互聯網做電商的時候未到。

　　此后，以蘇寧為代表的傳統零售商與中國電商的發展，形成中國商業零售市場的兩個引擎。市場檢驗證明，電商正以超乎想象的速度，深刻影響并改變著商業的本質。

　　2009年是蘇寧的一道分水嶺。當年，中國網民規模已達3.84億，再創歷史新高，較2008年底增長8600萬人，年增長率為28.9%;手機網民一年增加1.2億，手機上網已成為中國互聯網用戶的新增長點。

　　2009年的蘇寧，憑借1170億元的銷售額，941家遍布全國的連鎖門店的絕對實力，成為中國最大的商業零售企業。但蘇寧恰恰在這一年，站在行業之巔，深入市場第一線，基于商業敏感的深刻洞察，開始了轉型。

　　“2009年實際環境已經發生很大的變化，消費者已經被互聯網進行格式化，網上購物已經成為主要的銷售模式，這是因為互聯網確實給了消費者很大的自由、便捷。當互聯網賦予這些東西以后，企業就會面臨一個趨勢變化。在趨勢面前，原有的優勢都蕩然無存，蘇寧洞察到這種商業的變局，于是開始轉型。蘇寧轉型唯一目的就是為了適應市場、適應消費者?！睂O為民說。

　　在傳統零售時代，蘇寧的發展是資源驅動型，并不是真正的價值成長，而新的電商時代要求蘇寧必須要有掌握商品、操控供應鏈的能力。營銷要實現市場導向，為客戶為用戶服務，構建一個完整的服務生態鏈條，建立自己的核心競爭能力。

　　秘密之二：用IT技術搶占制高點

　　“蘇寧還不是互聯網+，實際是+互聯網。在嫁接互聯網元素的時候，不要把這個看得很復雜。其實任何企業在現代化規?；陌l展期間，都在做互聯網的工作，只不過一開始在部門，企業內部，再到外部，再到社會供應價值，我覺得這個過程就是+互聯網的過程。在企業+互聯網的過程中，講得是蘇寧的+互聯網過程，可以照著蘇寧的思路來做事情，但是不能照搬蘇寧的路來走。為什么這么說?在+互聯網中間就是打造一個平臺型的企業，為什么對于蘇寧來說是打造平臺型?因為蘇寧的起點不一樣。蘇寧對IT技術的儲備、掌握雖然不敢說在全球第一，但在中國的零售業里絕對是第一，在零售和人才技術儲備戰斗里面是最領先的，所以蘇寧敢做這種平臺?！?/p>

　　面對蘇寧的平臺戰略，孫為民如是解釋。

　　于蘇寧而言，IT建設是其最重要的支點。從早期的PC端、移動端到大數據后臺，再到后期與京東PK的“平京雷達”，這一切，是蘇寧IT建設走向成熟的標志之一。

　　以3C家電零售起家的蘇寧，有對互聯網的敏銳感知和技術基礎。早在2000年，蘇寧就奠定了電商化的技術基礎。蘇寧從2000年以前就設計定制了自己的ERP信息化系統，這在整個零售界都是超前的，信息化是商品電商化的第一步，也為蘇寧電商化轉型打下了技術基礎。

　　《從+互聯網到互聯網+ 蘇寧為什么贏》一書，記載了2013年11月蘇寧云商董事長張近東在美國斯坦福大學演講的內容。其中談到：

　　比如零售業從本質上講是從事商品流通服務，互聯網帶來的最大轉型是提高流通效率、更好地滿足顧客個性需求。在轉型過程中，過去我們談顧客是群體概念，現在有了互聯網工具，我們可以把握每一個消費者的行為數據，挖掘到每個人的個性需求;過去我們講服務局限于人與人、面對面的服務，而在互聯網上，企業是全方位對消費者開放的，消費者即使不和企業的員工接觸，通過參與企業的購物、支付、配送等流程，便能更深切地體驗到企業的服務內容和品質。

　　事實上，這段話已傳遞出蘇寧運用信息技術的重要性和戰略意義。不喜歡自我標榜，并不代表不去做。盡管轉型期間的蘇寧遇到了陣痛和投資者的質疑，但堅守執著于IT建設，終于成為蘇寧轉型成功的重要推手。

　　秘密之三：線下互聯網化曙光初現

　　2014年開始，蘇寧悄然進入“互聯網+零售”。依托IT技術，通過與互聯網的嫁接、疊加、改造，優化線下的業務流程及零售資源;O2O則圍繞用戶、商品和場景，利用數據實現線上線下的融會貫通。企業由此實現了由內而外的互聯網化，從而滿足消費者隨時隨地的購物需求。

　　“蘇寧在轉型第一步以后，還在做另外一件事情，即推進線下的互聯網化。雖然大家說未來的發展是在線下，但是不是就是今天這些線下呢?絕對不是的，今天的線下不敢說100%都會死，但是80%都會死。如果物流分流了30%你還會活嗎?絕對活不了。大部分的線下企業都要死，我指的是傳統零售企業都要死，但是傳統零售跟互聯網嫁接的同時，其優勢也是更加明顯的?！睂O為民說。

　　依托于遍布全國的1600多家實體店，線上線下打通融合，這是蘇寧轉型最為成功的環節之一。

　　數據顯示，在2015年“雙11”當天，蘇寧不僅雙線訂單量同比大漲358%，線下更是迎來了銷售同比增長153%的逆勢突圍。當天，蘇寧門店首次嘗試大規模的0點試營業活動，30家蘇寧易購云店在開業1小時內客流量達到10萬人次。在四五級市場，蘇寧1000多家蘇寧易購服務站在1個小時內，賣出了4.8萬臺50英寸智能彩電。

　　“雙11”捷報頻傳，對蘇寧線下互聯網化，線上線下融合起到了積極的促進作用。尤其是線下體驗，蘇寧在打造個性消費時，更向品質和品牌消費邁進。

　　“蘇寧在做線下變革。如果線下的企業一旦進行了互聯網的變革，為什么能夠贏?首先它是一個趨勢的問題，就是我們未來的消費群體是品質消費人群，在品質消費、個性消費、品牌消費的前提下，如果沒有場景的體驗，永遠不可能有品質和品牌的在線?！睂O為民說。

　　六年時間，蘇寧已經完成商業模式轉型，同時也在構筑商業模式的引領平臺。從傳統零售企業到互聯網企業，蘇寧的互聯網在改變著自己，也在改變著商業環境。

　　“蘇寧已經完成從轉型、成型到定型的階段，但是還遠遠不夠。要真正做一個互聯網零售企業，一定是超出體制外，一定是變成一個社會化、公眾化的服務平臺。現在我們也把企業的一些資源，尤其在金融、物流、數據這些方面開始對社會進行開放。希望通過這樣的方式，能夠實現更加徹底的互聯網化?！睂O為民說。（來源 藍科技）