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　　近日長虹公布2015年銷售數據，宣布銷售規模突破千億，成為第五個跨越千億的家電企業。幾乎同時，華為公布了任正非的講話，他給華為終端的要求是，5年內從200億美元增長到1000億美元。都是千億中間差了6倍，顯示出家電企業與華為對標的尷尬：一邊是家電企業困難的增長，一邊是華為過關斬將，輕取消費電子最豐厚的蛋糕。

　　過千億曾是家電企業身份和信心的紅線，海爾、美的、格力曾先后跨過，是其各自白電帝國分疆裂土的榮耀。隨后是TCL和長虹，他們從黑電跨界白電，也如愿以償做大了流水。

　　以規模計，海爾是中國家電的老大，它已經率先進入了2000億的陣營。早在幾年前，規模上甚至一直壓過華為一頭，為一時瑜亮。不過如今，差距已經不可以道里計。2015年，華為收入已經到了3900億規模，剛起步幾年的消費者業務也達到了200億美元。也就是說，僅為華為業務板塊之一的消費者業務已經輕松突破了千億，并有望以30%的速度持續增長。

　　規模或者說做大，是中國企業獲取競爭優勢的不二法門。它的邏輯明顯，在相同質量前提下，用規模實現成本下降，變相達到效率提高。

　　但是這種效率提高并非本質上的經營改善，流程優化，生產水平提高，所以一時風光卻難免后遺癥：大家都在追求規模，帶來產能的迅速過剩，營銷環境迅速惡化，從而進入價格戰、低利潤的死循環。中國家電業上規模多數是這個路徑。

　　近的來看，TCL和長虹都是從黑電跨界白電，從而甩開康佳、創維晉級千億軍團。但兩家公司總體盈利能力都不高，特別是白電板塊，長期徘徊在盈虧平衡點。因為海爾、美的、格力三大白電巨頭都在為增長乏力犯愁時，處于從屬地位的TCL空調，美菱冰箱日子又能好過到哪里。

　　總體來看中國家電，白電企業要好于黑電企業，盡管產品技術含量上恰恰相反。海爾、美的、格力較早利用“規模+品牌”確立起了冰箱、洗衣機、空調品類里的壟斷性地位，并向小家電、泛白電甚至黑電延伸，取得了相對優勢。2015年，當三巨頭也遇到增長瓶頸時，它們紛紛高舉“轉型”旗幟，其中尤以海爾的互聯網改造和格力造手機聞名。但轉型卻談不上成功，無論從短期功利的經營數據還是遠期的動勢前景。

　　有抱負的家電企業往往以華為為對標，但大家都清楚華為是學不來的。一方面是華為起家在通信設備領域，面對的是利潤豐厚的B2B市場。進入終端消費市場，是華為從B2B到B2C的降維，勢能巨大。而家電消費市場早在幾年前就進入了低毛利時代，刀片一樣的毛利讓企業不可能向華為一樣大舉投技術，高舉高打。因此，家電企業的突圍應有自身的路徑設計。

　　智慧家庭帶來了新的市場增量，占住先機意味著開啟未來。家電企業應該審時度勢，根據自己的優勢和特點來占住一塊。電視、手機是信息家電，理應有所作為，白電有著智能化的巨大空間，也應該以開放的姿態參與。這里需要指出的是家電企業常有的“坐莊”和“跟風”兩種心態都不可取，前者的問題在于太過舍我其誰以至于封閉，后者的問題是沒有核心競爭力，需知開放的互聯網也有黑暗森林法則。

　　向企業級市場轉型也是一個方向。正像在家電消費級市場連連撤退以至于被我們嘲笑松下、GE，其實早已經鑄好了企業級市場的巨艦。它們利用消費電子的品牌廣度，產業鏈深度，貼近用戶的技術理解力躍升到B2B市場，不但開辟了新的利潤池，而且提高了競爭的門檻，超然于家電的紅海。在國內，海信，TCL已經看到了此節，并開始有所動作。

　　規模重要還是利潤重要，發展重要還是健康重要，品牌第一還是技術第一。每個企業都有自己的價值觀和哲學，但顯而易見，為規模而規模，別人有我也有，有利就去分一杯羹的發展思路已經落后了。千億之后怎么辦?可能比沖擊千億更加需要智慧和胸懷。（來源 搜狐公眾平臺）