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    對于企業的成功，海爾有著獨到的理解：“只有時代的企業，沒有成功的企業；所謂的成功，不過是踏準了時代的節拍。”
    從“要干就干第一”的品牌發展，到激活“休克魚”的多元化，再到出口創牌的國際化，直至今日整合全球資源創造全球化品牌。28年來，海爾一步一個腳印，踏準時代的節拍。海爾已連續3年被國際機構評為全球大型家電第一品牌，2011年全球市場份額為7.8%。
    然而，海爾始終“戰戰兢兢、如履薄冰”，因為海爾人知道，企業一旦陷入靜態，也就距離衰亡不遠了。在企業決定用戶的傳統經濟時代，海爾依靠的是追趕型的增長。而當用戶決定企業、需求碎片化的互聯網大潮洶涌襲來時，海爾又如何繼續站在優勢的浪頭？“唯一能做的是跟上用戶點擊鼠標的速度。”海爾給出了答案。在互聯網時代，海爾也會贏。

    從規模第一到全球引領

    2011年10月18日，海爾協議收購三洋電機在日本和東南亞四國的洗衣機、冰箱等家用電器業務塵埃落定。“此次收購不是一個簡單的資源獲取和疊加，而是創造性構筑海爾和原三洋資源的協同效果。”海爾集團副總裁杜鏡國表示。這是中國家電企業第一次大規模收購海外品牌股份，這一天足以載入中國家電業發展史冊。
    2012年1月10日，離海爾收購三洋白電的第一個正式交割日僅僅5天，在日本部分家電連鎖渠道，當地消費者見證了原三洋品牌和產品的黯然撤出，Aqua by Haier閃耀登場。海爾速度再次讓人瞠目。日本最大家電連鎖集團山田電機社長一宮忠男感嘆：“海爾在做日本家電史上史無前例的一件事情。”
    當日本老牌家電企業紛紛敗走市場時，海爾卻開始深度“植入”日本。對于海爾而言，這場收購的實際意義巨大。“海爾收購的是一個體系，有技術，有工廠，有團隊，還有市場。”行業專家指出。更重要的是，它生動詮釋了海爾從量變到質變的躍升。
    從規模上看，2011年海爾集團實現全球營業額1509億元，同比增長11%，繼續穩居中國家電企業第一名，其中海爾品牌出口及海外生產和海外銷售額占總營業額的26%。從利潤上看，實現利潤75.2億元，同比增長21%；2007年到2011年海爾的利潤復合增長率為38%，是行業的2倍。根據權威市場調查機構歐睿國際發布的數據，海爾從2009年起連續3年在世界大型家電品牌中排名第一，全球市場占有率分別為5.1%、6.1%和7.8%，逐年上升。
    然而海爾卻興奮不起來。同樣據歐睿國際統計，中國家電的產量雖占全球的49.1%，但在海外，中國品牌僅占2.89%；其中，在海外每銷售10臺中國品牌的家電，就有8臺是海爾的。這組數字再次證明海爾品牌強勢的同時，也發出一個警示，若不改變上述局面，中國企業只能淪為世界品牌的加工廠。
    其實，從2005年宣布進入全球化品牌戰略階段以來，海爾的目標即鎖定全球家電行業的引領者和規則制定者，并購三洋白電業務已使其率先在亞洲市場實現引領。全系統收購但又非全盤照搬，海爾對并購三洋白電所涉及的6個國家的8家公司的業務進行梳理后，形成京都、東京兩大研發中心，以及湖南電機(日本)、海爾越南、泰國、印尼四個制造基地和六個區域的本土化市場營銷架構。海爾全球化戰略布局躍然而出。
    早年構想全球化品牌戰略時，海爾就提出“讓每一個本土化的海外海爾都成長為當地的主流品牌”。“走出去”的海爾還要“走上去”。今年前三季度，海爾海外終端銷售額實現同比增幅24%。在以對產品苛刻著稱的歐洲市場，2012年上半年，海爾同比增長率高達15%。而GfK不久前發布的數據顯示，海爾已經打破本土品牌壟斷日本家電市場的格局，躋身前五，其中，洗衣機份額排名第三，冰箱份額排名第四。
    類似的突破已是“處處開花”。比如海爾的法式對開門冰箱成為世界潮流，歐洲一些國際著名品牌爭相模仿。在專利和標準領域，海爾成為參與IEC國際標準最多的國內家電企業，也是唯一進入IEC新興工業化國家特別顧問委員會的中國企業，真正實現了標準輸出。

    成為互聯網時代的企業

    海爾的下一個浪峰在哪里？已經成為全球大型家電第一品牌的海爾卻始終緊繃神經：經營企業就像沖浪，即使沖到了最高峰，也只不過是無數浪峰中的一個，只有再沖到下一個，才不會被巨浪擊倒。
    在企業決定用戶的傳統經濟時代，海爾依靠的是追趕型的增長，其最大的特點是企業可以通過引進設備、引進技術來實現快速發展，但現在海爾已是全球大型家電第一品牌，再引進技術和設備難度可想而知。因此海爾必須找到另一條跑道。而互聯網大潮的洶涌來襲，又使這種探索變得更為必要和迫切。在互聯網時代，終端用戶的話語權不斷增強，市場需求正在裂變為難以計數的“碎片”。這一切促使海爾必須將有效資源聚焦于創造用戶的價值上。
    在海爾看來，創造未來的風險極高，但不嘗試的風險更高。手機產業的發展過程充分說明了這一點。最初的行業老大摩托羅拉很快被諾基亞超越，現在諾基亞又被蘋果取代。原因就在于后者找到了一條新的跑道：諾基亞提供給用戶的只是一個通訊工具，而蘋果則給予用戶一個互聯網終端。
    “我們的管理模式創新就是為了讓海爾成為一個互聯網時代的企業。”海爾負責人解釋到，“以用戶為中心，而不是以企業為中心。”這是一次適應互聯網時代的顛覆性商業模式創新，從戰略到機制到運營到考核，涉及海爾所有業務、環節和員工。由此帶來的首先是海爾在戰略上的轉變。
    2009年開始，海爾悄然從制造型企業向服務型企業轉變。由原來以廠商為中心的、大規模生產的B2C模式，轉變為以消費者為中心的、柔性化生產和精準化服務的C2B模式。簡而言之，就是用戶需要什么，海爾就提供什么。
    一旦經營模式轉向“以用戶為中心”，海爾將國際產業鏈條進行優化重組，逐步脫離生產制造，使“微笑曲線”的研發與營銷兩端直接連在一起。顯然，海爾已經意識到家電生產制造的利潤空間正變得越來越小，只有掌控設計和營銷兩個關鍵環節，才能確保企業在擁有足夠利潤空間的同時，成為行業引領者和規則制定者。屆時，海爾也將不再是傳統意義上的家電企業，或許稱其為家電服務企業更為確切。
    不過，海爾的服務轉型，并非簡單的“去制造化”，搞虛擬經濟；也不是狹義的向產前、產后等服務環節拓展，而是企業整體服務化的全面變革。海爾提出“零距離下的虛實網融合”——虛網做實，實網做深。
    所謂“虛網做實”就是在互聯網上不僅僅是開展電子商務，更重要的是通過互聯網搭建與用戶零距離的互動平臺，深度挖掘個性化需求信息，并轉化為有價值的訂單，實現“以服務賣產品”。在澳洲，海爾通過Facebook與用戶互動，2011年海爾法式對開門冰箱在澳洲市場超越LG、三星，連續兩次獲得澳洲用戶最滿意品牌第一名。借助Facebook，海爾黏住了30多萬鐵桿粉絲。海爾還建立了專門的網上設計體驗館，用戶可以根據海爾提供的模塊自行設計產品，隨時下單。
    所謂“實網做深”，就是進一步完善營銷網、物流網、服務網，形成一個覆蓋全球的網絡，實現與“虛網”的有效結合。目前，海爾在全國建立了“銷售到村”的營銷網、“送貨到門”的物流網和“服務到戶”的服務網。迄今，海爾在全國建設了7600多家縣級專賣店，2.6萬個鄉鎮專賣店，19萬個村級聯絡站；在物流上，海爾在全國建立了90余個物流配送中心，2000多個二級配送站，可以保障24小時之內配送到縣，48小時之內配送到鎮；服務層面海爾在全國共布局17000多家服務商，為用戶提供及時上門、一次就好的成套精致服務。海爾的虛實網融合的優勢保障了企業與用戶的零距離，不但有效支持海爾產品的營銷，還成為國際家電名牌在中國市場的首選渠道。

    跟上用戶點擊鼠標的速度

    戰略變了，組織結構也一定要跟著變。海爾認為，這就像一個人往前走，如果現在要往右走，腦袋轉過去了，但是身子沒轉過去，這個人永遠不會轉到右邊去。若把戰略比作頭腦，那么組織結構就是身子。
    傳統企業的組織架構是正三角，最高領導在上面，最下面的員工面對的是用戶。在互聯網時代，這根本無法適應用戶的需求變化。“企業唯一的選擇就是跟上用戶點擊鼠標的速度。”海爾集團CEO張瑞敏說。如果要做到這一點，首先要給一線員工最大的自主權和決策權，讓他在第一時間對用戶的需求做出反應。這就是海爾正在推進的人單合一雙贏模式。
    人單合一雙贏的本質是：員工有權根據市場變化自主決策，員工有權根據為用戶創造的價值自己決定收入。“人”是員工，“單”不是狹義的訂單，而是第一競爭力的市場目標。“合一”是每個人都有自己的市場目標，“雙贏”是在為用戶創造價值的前提下，員工和企業的價值得以實現。每個人的市場目標不是由上級指定，而是根據自己所負責的市場的第一競爭力所定；每個人的收入也不是上級說了算，而是為用戶創造的價值說了算。
    人單合一雙贏模式改變了員工角色：從原來被動接受組織的指令到每個人都是自己CEO的經營者，并組成直面市場的自組織即自主經營體，以此改變了傳統經濟下對市場反應遲緩的弊端，每個員工自主經營而不是被經營，員工可以自創新、自驅動、自運轉，在復雜多變的市場競爭中，以變制變，變中求勝。
    海爾把原來“正三角”形金字塔式的組織倒置過來成為“倒三角”形組織，再形成以節點閉環的網狀組織。海爾把8萬多名員工變成2000多個自主經營體，同時使三類三級經營體之間互相連線，最終形成具有敏感觸覺、充滿張力、由無數個節點組成的網狀組織，海爾將內部員工協同之網與外部用戶需求之網緊密貼合，不僅可以敏銳感知用戶需求，而且動態協作、快速反應，共同為用戶創造價值。
    近5年，海爾利潤復合增長率達到38%，增幅最低的年份不低于20%，增幅最高的年份達到70%。從現金流角度看，海爾的營運資金周轉天數達到負的10天，一般企業約是正的30天。這就是人單合一雙贏模式的貢獻。
    在海爾穩健走向世界的過程中，“人單合一”雙贏管理模式也將被輸送至其遍布全球的工廠和貿易公司。“我們做的第一步是先復制到日本。”海爾負責人表示。
    坦率地說，日本企業的經營模式已經跟不上互聯網時代，但要改變一種根深蒂固且曾經非常成功的文化也將非常困難。去年收購三洋白電以來，海爾引入人單合一雙贏文化，改革升遷機制，讓績效與崗位級別掛鉤。誰能達成事先承諾的有競爭力的目標，誰就能獲得升遷。對于人單合一雙贏文化以及海爾全球引領的目標的認同，保障了海爾并購三洋白電在最短時間內產生“1+1>2”的效應。

專家聲音

中國家用電器協會副秘書長陳鋼
技術創新奠定領先基石

    作為發展速度最快的全球化品牌，海爾的創新能力和速度都是其他品牌難以企及的。海爾通過整合全球資源，在科技上不斷創新，把用戶的需求第一時間訴諸產品，這些都促使海爾從市場挑戰者迅速轉變成行業領導者。作為創新設計產品的代表，海爾的冰箱、電熱水器等產品都在國際上多次摘得世界頂級大獎。
    海爾在產品創新方面的領先優勢得益于其全球領先的研發模式。當全球大多數企業企圖通過宣傳戰、價格戰吸引用戶之時，海爾則早已轉變模式，構建起用戶需求指導下的精準創新體系。在“三位一體”布局下，海爾能夠準確把握全球用戶的需求，并快速整合全球技術力量設計產品。在全球，海爾目前已經在中國、亞洲、澳洲、歐洲、美洲成立了五大研發中心，成為全球整合技術資源最迅速的企業。從全球產業發展歷程看，一個企業的領先并不是一兩個產品的領先，而是其背后技術創新體系的領先。缺少了技術創新體系就無法獲得持續贏得用戶的能力。

中怡康時代市場研究公司副總裁彭煜
品質成就中國制造典范

    做品牌不能浮躁，要以品質立市，要回到產品原點上，踏踏實實提高產品質量，切切實實滿足消費需求。多年來海爾家電始終堅守品質才是王道的承諾，并且贏得了國際、國內市場消費者的一致好評。
    根據2007年中怡康零售市場監測數據顯示：海爾冰箱、洗衣機的零售量份額分別是25.75%、32.13%，在上述兩大品類中占據市場銷售第一的寶座。特別難得的是，這一國內銷售市場第一的寶座至今仍然無人撼動。2012年1～8月中怡康監測累計零售市場數據顯示：海爾冰箱、洗衣機的零售量份額分別是27.94%和31.37%，市場占有率依然保持第一。
    海爾表現優異的背后折射出的不僅僅是多年來用戶口碑的沉淀，更多地彰顯出海爾品質的可靠。對于注重品質的企業而言，品質是一種態度，是一種信念，更是一種難得的企業使命。德國產品之所以在全球市場成為“精益制造”的代名詞，來源于德國人嚴謹、忠誠的工作作風，來源于注重品質的精細化生產，他們追求品質的訴求來源于他們對消費者神圣的感恩情懷。顯然，今日以海爾為代表的“中國制造”已經實現了“精益制造”的跨越，這樣一家品質卓越、心懷感恩的家電企業，憑借自身的努力做到了全球第一，成為當之無愧的王者，實屬不易。

帕勒咨詢公司資深董事羅清啟
海爾接過白電產業主導權

    從本質上看，現代市場的競爭早已不是單純產品的競爭，而是支配產品的經營邏輯在競爭。當前歐美日韓家電企業不斷衰退的業績體現了這些企業相對落后的商業模式。隨著全球市場進入過剩時代，消費者在全球產業鏈中的話語權不斷增強，這對企業滿足用戶需求的速度與質量都提出了新的要求。
    完善的工業創新體系與準確把握消費需求的能力是企業過剩時代競爭力的主要來源。通過商業模式變革，海爾構建起面向用戶需求的創新組織架構及覆蓋全球的工業創新體系，通過整合全球優勢資源，研發出全球領先的創新產品，不但獲得了全球用戶的高度認可，也先后被歐美日韓家電企業爭相模仿，這恰恰說明了海爾全球創新能力的領先性。
    中外家電企業的全球產業換位不僅體現了全球產業格局的變動，更是中國家電企業在全球產業中占有優勢的集中顯現。在達到了全球最大家電制造規模后，中國家電企業的規模經濟優勢日益顯現，全球白電產業優質資源不斷向海爾這樣的企業聚集，中國家電企業全球產業發展主導者的地位將不斷強化。

經典案例

踐行“人單合一”
商業模式革命

    案例回放：海爾于2005年9月提出了人單合一雙贏競爭模式。“人單合一雙贏”的核心是經營人，海爾以經營人為主體進行核算，把傳統的企業財務報表轉化為自主經營體中每位員工的“三張表”(損益表、日清表、人單酬表)。
    記者點評：人單合一雙贏模式的提出，與海爾全球化擴張以及互聯網大潮的來襲有關。第一時間知道世界各地客戶各種各樣的需求并保證其能夠迅速而準確地得到滿足，是擺在海爾面前的嚴峻課題。“人單合一”可以讓員工持續保持活力，也讓企業跟上用戶點擊鼠標的速度。“人單合一”為海爾成為互聯網時代的領先企業奠定了堅實的基礎。“人單合一”是一次觸及海爾組織靈魂的變革，是商業模式的重塑。

并購三洋白電
品牌全球化成人禮

    案例回放：2011年7月28日，海爾收購三洋電機在日本、印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓和越南的洗衣機、冰箱研發和制造以及家用電器的銷售和服務業務，收購亦包括三洋洗衣機品牌AQUA以及相關品牌。
    記者點評：這樁交易的價格僅僅100億日元(折合約為1.3億美元)，海爾顯然做了一筆劃算的生意：憑借全系統并購的協同效應和領先管理模式的植入融合，海爾系白電在日本家電市場一夜之間崛起，成為當地最成功的外資白電品牌。值得一提的是，作為交易內容的一部分，三洋電機將1200多項專利轉讓給了海爾集團，這也是亞洲迄今為止最大的知識產權轉讓交易。這筆無形財富的意義未來會更多顯現出來。

卡薩帝問世
引領世界潮流

    案例回放：2007年，海爾推出高端品牌“卡薩帝”，開始雙品牌運作。海爾組建了專門的研發、營銷團隊運作卡薩帝，卡薩帝定位國際高端市場，主要針對高端消費群體。

    記者點評：誕生之際，卡薩帝便被外界質疑能否頂得住外資高端品牌的輪番狙擊。如今，卡薩帝系列產品在國際市場上風生水起，還引得眾多國際品牌競相模仿。卡薩帝系列產品的推出，表明海爾已經擺脫了過去中國家電品牌對行業潮流的追趕和復制，一躍成為世界趨勢和潮流的締造者和引領者。