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1990年一個(gè)冷冷的冬日，一家占地200平方米的空調(diào)專營(yíng)店在南京寧海路開(kāi)業(yè)了。23年之后，這家名叫蘇寧的“店鋪”坐上了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)的頭把交椅，2327億的總營(yíng)收超過(guò)了聯(lián)想和華為。

1998年，孫為民辭去南京理工大學(xué)的教職加盟蘇寧，成為張近東的助手，那年他35歲。從2004年夏天蘇寧登陸深交所到如今，孫為民一直擔(dān)任蘇寧副董事長(zhǎng)。

15年間，孫為民參與了蘇寧三個(gè)十年的兩次轉(zhuǎn)型，并見(jiàn)證蘇寧從一家中小企業(yè)發(fā)展為大企業(yè)的歷程。孫為民說(shuō)，所謂的企業(yè)家精神就是指創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的精神。創(chuàng)業(yè)精神是一種不滿于現(xiàn)狀的抱負(fù)和野心，而創(chuàng)新精神則表現(xiàn)為要想方設(shè)法滿足顧客的需求。

近日在接受《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》采訪時(shí)，孫為民表示，企業(yè)的創(chuàng)新并不是一件容易的事情，需要大量資源的支持和配合，蘇寧能夠走到今天，最讓他感恩的是消費(fèi)者，同時(shí)也非常感謝華夏銀行在蘇寧還是中小企業(yè)的時(shí)候就給予支持，相伴走到今天。

從態(tài)度到能力的兩次轉(zhuǎn)型

蘇寧是業(yè)內(nèi)首先建立“配送、安裝、維修”一體化服務(wù)體系的營(yíng)銷商，這種及時(shí)上門為顧客免費(fèi)安裝空調(diào)的服務(wù)使蘇寧快速占領(lǐng)了南京市場(chǎng)。在成立的頭 三年，蘇寧憑借對(duì)顧客和廠商的雙重“掌控”，做到了春蘭空調(diào)全國(guó)銷售第一大戶，依靠單一產(chǎn)品、單一品牌年銷售達(dá)到3億元的規(guī)模。

從1990年開(kāi)始的十年是蘇寧發(fā)展的第一階段，成為國(guó)內(nèi)最大的空調(diào)批發(fā)商。“淡季打款，旺季銷售”模式需要大量資金支持，蘇寧和銀行開(kāi)始了密切合作。

南京八大國(guó)有商場(chǎng)聯(lián)手封殺蘇寧，是蘇寧創(chuàng)業(yè)階段經(jīng)歷的一次重大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)年蘇寧以“用規(guī)模經(jīng)營(yíng)、低價(jià)銷售、優(yōu)質(zhì)服務(wù)贏得市場(chǎng)”這一樸素的信念打贏了那一仗。

“這一信念到現(xiàn)在都沒(méi)有變，我們始終把服務(wù)作為蘇寧的唯一的產(chǎn)品，當(dāng)年的服務(wù)更多的是指服務(wù)態(tài)度，今天的服務(wù)是指服務(wù)的能力、服務(wù)的實(shí)力以及服務(wù)在滿足消費(fèi)者體驗(yàn)方面到底有什么創(chuàng)新和獨(dú)特的東西。”孫為民說(shuō)。

蘇寧前十年遭遇的更大挑戰(zhàn)是中國(guó)經(jīng)濟(jì)從供不應(yīng)求階段進(jìn)入了供大于求階段，批發(fā)的毛利越來(lái)越低，市場(chǎng)空間也受到了上游廠商渠道細(xì)分的擠壓，與蘇寧類似的公司紛紛轉(zhuǎn)行或是倒閉。但蘇寧仍然堅(jiān)持主業(yè)，并開(kāi)始探索從批發(fā)到零售的全面轉(zhuǎn)型。

“批發(fā)的生意做起來(lái)是很舒服的，夾著包到各地吃吃喝喝，就把業(yè)務(wù)談成了，做零售則是一件非常辛苦的事情。”孫為民說(shuō)，這一轉(zhuǎn)型在蘇寧內(nèi)部也存在一些異議，張近東以“誰(shuí)反對(duì)誰(shuí)就走人”的強(qiáng)勢(shì)態(tài)度才推進(jìn)了內(nèi)部的統(tǒng)一。

從2000年開(kāi)始，蘇寧進(jìn)入了以“全面零售連鎖經(jīng)營(yíng)”為標(biāo)志的第二個(gè)十年，蘇寧從一家中型企業(yè)發(fā)展為中國(guó)最大的商業(yè)企業(yè)，成功上市，進(jìn)行了物流后臺(tái)、人才團(tuán)隊(duì)以及信息化等建設(shè)。

蘇寧當(dāng)時(shí)走的是一條讓同行百思不得其解的擴(kuò)張道路，以南京為發(fā)祥地，哪個(gè)地方離南京遠(yuǎn)就到哪開(kāi)店，哪個(gè)地方比南京的競(jìng)爭(zhēng)激烈就到哪開(kāi)店。距離越遠(yuǎn)，品牌影響力就越弱，管理控制能力就越差，一般企業(yè)不會(huì)選擇這樣的方式。

“我們那時(shí)走了一條在現(xiàn)在看來(lái)是錯(cuò)誤的道路，但是實(shí)際上恰恰是這個(gè)看起來(lái)錯(cuò)誤的選擇最后使得我們成功了。”孫為民說(shuō)。

蘇寧于2005年完成全國(guó)戰(zhàn)略市場(chǎng)的布局，并與IBM(177.48, -2.20, -1.22%)、ICP合作進(jìn)行信息化系統(tǒng)平臺(tái)的升級(jí)，建設(shè)了一套有關(guān)人、資產(chǎn)以及財(cái)務(wù)管理的信息化體系。這套龐大的共享平臺(tái)為蘇寧日后大規(guī)模擴(kuò)張?zhí)峁┝宋镔|(zhì)基礎(chǔ)。在該系統(tǒng)的支持下，2008年后，蘇寧基本每年開(kāi)300家店，最高峰的時(shí)候開(kāi)過(guò)465家店。

孫為民說(shuō)，蘇寧在這個(gè)過(guò)程中成長(zhǎng)為一個(gè)大企業(yè)，其間考慮最多的問(wèn)題是小企業(yè)和大企業(yè)最大的區(qū)別是什么。他得出的結(jié)論是小企業(yè)是個(gè)人管理，大企業(yè)的管理則要依賴專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的管理架構(gòu)和制度體系。

蘇寧的第一次轉(zhuǎn)型成功了，但挑戰(zhàn)馬上就來(lái)了——電子商務(wù)進(jìn)入了實(shí)質(zhì)性發(fā)展階段并對(duì)整個(gè)市場(chǎng)產(chǎn)生了沖擊，這讓干了20年傳統(tǒng)實(shí)體零售業(yè)的蘇寧非常 不適應(yīng)。然而歷史潮流并不以人的意志為轉(zhuǎn)移，尤其看到金融危機(jī)之后國(guó)外同行沒(méi)落的狀況，蘇寧決定再一次徹底轉(zhuǎn)型，走上了全面電商之路。

用孫為民的話說(shuō)，這次轉(zhuǎn)型最大的挑戰(zhàn)不是態(tài)度，而是一個(gè)能力的問(wèn)題，再也不是“讓誰(shuí)走人”就能解決的，包括他在內(nèi)的十幾萬(wàn)蘇寧人，都必須不斷學(xué)習(xí)，轉(zhuǎn)變觀念，提高能力。

O2O的愛(ài)與痛

完全按照互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)模式運(yùn)作的易購(gòu)是蘇寧在電商這條路上的探索，雖然易購(gòu)是完全獨(dú)立的新公司，但蘇寧內(nèi)部仍然會(huì)有爭(zhēng)議，擔(dān)心易購(gòu)會(huì)對(duì)實(shí)體渠道產(chǎn)生沖擊。

孫為民明確表示，沖擊是肯定的，“如果別人沖擊那實(shí)際上是要把我們的腦袋給弄掉，易購(gòu)的沖擊，充其量就是弄掉一只手的問(wèn)題”。

對(duì)于蘇寧來(lái)說(shuō)，轉(zhuǎn)型電商是個(gè)摸著石頭過(guò)河的過(guò)程，易購(gòu)獨(dú)立運(yùn)作三年之后，公司的管理層和運(yùn)營(yíng)層對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)都有了清晰的認(rèn)識(shí)，到今年初明確把將來(lái)十年蘇寧發(fā)展定位為“科技轉(zhuǎn)型智慧服務(wù)”。

從此，蘇寧以一種決絕的姿態(tài)走在了電商的路上，雖然它依然保留著一些傳統(tǒng)的味道，比如它被業(yè)內(nèi)稱為“穿西裝的電子商務(wù)公司”。在孫為民看來(lái)，是 否穿西裝其實(shí)并不重要，蘇寧也并非沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)的基因。早在1999年蘇寧第一次轉(zhuǎn)型時(shí)就已經(jīng)關(guān)注電子商務(wù)，最后選擇了實(shí)體連鎖，而如今時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟，蘇寧 進(jìn)入了第三個(gè)十年的新階段。

2013年2月，蘇寧公告稱，由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)形態(tài)的變化而更名為蘇寧云商集團(tuán)股份有限公司，旗下700多個(gè)城市的1700多家連鎖店也將全部更名 為“蘇寧云商”。更名是蘇寧要打造新模式、新形象和新組織架構(gòu)的體現(xiàn)，轉(zhuǎn)型的方向是要實(shí)現(xiàn)線上線下融合的O2O模式，線下實(shí)體店和線上電商不再是兩個(gè)獨(dú)立 經(jīng)營(yíng)的公司，而是一個(gè)平臺(tái)。

今年6月，蘇寧推出了線上線下同價(jià)的政策，孫為民說(shuō)是為了給顧客“同一個(gè)蘇寧，同一個(gè)體驗(yàn)，同一個(gè)價(jià)格”的印象和感受。幾個(gè)月運(yùn)行下來(lái)最大的挑戰(zhàn)不是來(lái)自蘇寧內(nèi)部，而是外部的供應(yīng)商——供應(yīng)商要對(duì)它的整個(gè)渠道進(jìn)行重新梳理，消除人為的市場(chǎng)分割所帶來(lái)的價(jià)格差異。

雖然蘇寧內(nèi)部在轉(zhuǎn)型路上達(dá)成了共識(shí)，但利潤(rùn)同比大幅下降卻成為孫為民不得不面對(duì)的難題。“企業(yè)永遠(yuǎn)都會(huì)在眼前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益之間徘徊，如果我能夠很好地活在未來(lái)，又能夠很好地活在現(xiàn)在，這肯定是最佳選擇。但是有時(shí)候客觀上魚(yú)與熊掌確實(shí)不能夠完全兼得。”孫為民說(shuō)。

蘇寧最終選擇了長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。孫為民認(rèn)為，在當(dāng)前的轉(zhuǎn)型時(shí)期，未來(lái)商業(yè)模式的打造是蘇寧考慮問(wèn)題的核心，希望投資者不要以現(xiàn)在蘇寧利潤(rùn)的增長(zhǎng)來(lái)評(píng)價(jià)上市公司好壞，而以蘇寧轉(zhuǎn)型的成功與否來(lái)評(píng)價(jià)今天的發(fā)展。

堅(jiān)持零售主業(yè)

最近一年，蘇寧在資本市場(chǎng)、電信、金融領(lǐng)域頻頻出手，引發(fā)業(yè)內(nèi)關(guān)注，也有觀點(diǎn)認(rèn)為蘇寧的這些創(chuàng)新舉措顯得雜亂無(wú)章，是看不清前路的表現(xiàn)。

孫為民說(shuō)，蘇寧始終都將自己定位為一家零售商，而且也只做零售，而零售的內(nèi)容是細(xì)化的，之前是實(shí)體商品，現(xiàn)在有虛擬商品，未來(lái)服務(wù)商品也將成為重頭，比如電信數(shù)據(jù)服務(wù)、金融服務(wù)等等。基于此蘇寧才會(huì)做虛擬電信運(yùn)營(yíng)商，會(huì)做易付寶理財(cái)，會(huì)申請(qǐng)成立銀行。

“這些創(chuàng)新都圍繞零售這一主業(yè)進(jìn)行，一方面做產(chǎn)品延伸，另一方面做渠道延伸。”孫為民說(shuō)，零售商始終在做商品流，即物流、信息流和資金流，圍繞這三流高 效周轉(zhuǎn)是蘇寧業(yè)務(wù)的核心。如今商品、信息、貨幣資金都在向電子化轉(zhuǎn)型，蘇寧必須抓住該趨勢(shì)，這也成為蘇寧進(jìn)軍金融服務(wù)的最大動(dòng)力。

蘇寧的金融服務(wù)圍繞三方面來(lái)做，一是結(jié)算支付和會(huì)員數(shù)據(jù)的結(jié)合；二是促進(jìn)消費(fèi)者消費(fèi)的信貸產(chǎn)品；三是向供應(yīng)商提供融資服務(wù)。這些金融服務(wù)都是圍繞零售業(yè)務(wù)進(jìn)行。目的是提高效率，降低成本。

談到企業(yè)應(yīng)該如何看待“掙錢”這件事時(shí)，孫為民語(yǔ)重心長(zhǎng)地說(shuō)，做企業(yè)不談掙錢是虛偽的，但為什么要掙錢，怎么掙錢，這兩個(gè)問(wèn)題很多企業(yè)可能需要做更加透徹和長(zhǎng)遠(yuǎn)的思考。否則，錢掙到了，企業(yè)目的達(dá)到了，人就沒(méi)有動(dòng)力了。

在他看來(lái)，現(xiàn)在蘇寧掙錢更多的是講掙錢的方式，希望通過(guò)掙錢方式的改變給整個(gè)行業(yè)和社會(huì)帶來(lái)變化，這對(duì)于他們來(lái)說(shuō)比掙錢這件事本身有更大的激勵(lì)作用。

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