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華為高級副總裁、華為終端公司董事長余承東(新浪科技配圖)

　　文_閆威

　　說余承東(微博)是個手機發燒友一點都不過分。在他位于深圳南山科技園的辦公桌上，擺放著四五臺手機。這是一種常態，他常常玩著玩著就叫來產品經理，就某個功能討論一番。

　　他講話的語速很快，談起手中的Ascend P1激情滿滿，又有些恨鐵不成鋼。他拿起手機給身邊的人拍照，然后說，和你們的iPhone4S比一比，放大后P1表現是不是更好？他又時常煩惱手下的人不如蘋果公司“聰明”，做出了好產品也不知道怎么賣。

　　他是個微博控，粉絲超過70萬，即使加班午夜回家，也要在夜里1點發發微博。作為華為(微博)高級副總裁、華為終端公司董事長，余的這種態度在企業內部曾引發了不少議論。畢竟，這和過去低調的華為風格大為不同。

　　最近一年，一些華為高管紛紛在微博上亮相，有時還會主動約見媒體，這種做法在公司內部也毀譽參半。過去，對于媒體的采訪要求，華為的態度常常是拒絕，甚至是“躲”。但現在，華為正在改變，至少余所掌舵的華為終端，是這樣的。

　　無論是在北京、上海等地新開品牌形象店，還是發動員工開微博，多宣傳，目的都一樣，那就是學習如何更直接地面對市場，“把自己真實親切的一面展現給消費者”。

　　“我現在干的事情就是帶頭轉變思維，轉變習慣。”學習，也是余承東這一年來一直在做的事情。

　　造品牌

　　手機終端其實并不是華為的新品類。

　　華為去年的手機出貨量是1.5億臺，今年估計有2億臺，在全球范圍內，能達到這個發貨量級別的企業并不多。但是，人們所熟悉的華為似乎還是那個電信設備供應商，是躲在運營商后面的幕后英雄，而作為手機品牌的華為，卻很少有人知曉。

　　而這，也正是余承東的難題所在。

　　用他的話來說，“這是因為華為走了一條很長的彎路”，開始沒有做品牌。這是事實，華為手機在歐洲已經賣了7年，但大都是以“白牌”出現，比如沃達豐一直在全球采購華為的產品，但用的卻是沃達豐自己的品牌。

　　“沒有品牌，就像買衣服一樣，你把Burberry T恤的LOGO去掉，那就不是100歐元的衣服了，10塊錢就能買到。這就是品牌的價值。”余承東說，就像富士康給蘋果代工，消費者看到的、感興趣的是蘋果，而不會關心蘋果的產品是誰生產的。所以華為手機要做自己的品牌。

　　華為并不缺少制造能力，這家以制造立身的公司舍得在研發上投入，舍得花大價錢打造供應鏈。但是，以前華為的員工都習慣于做低端手機，現在把高端手機做出來了，產品體驗也越來越好，但是華為不會宣傳，更不知道怎么賣。余覺得，這一點華為與競爭對手三星(微博)、蘋果的差距很大很大。

　　“米缸里的老鼠，長期在米缸里吃米，吃得很舒服，米的高度越來越低，最后永遠跳不上去了，等米吃完了以后也死掉了。如果我們再繼續下去，就死掉了，所以我們現在必須跳出來。”余承東說。

　　轉變是必要的，也是困難的，這等于要重塑體系，要洗腦。

　　“過去媒體來見我們，我們不接受，都會躲，因為之前做B2B業務，不需要。現在做B2C，我們需要讓消費者知道。如果離消費者很遠，就會有問題，我們要把自己真實親切的一面展現給消費者。”

　　很多人都好奇余承東為何經常夜里還發微博，“其實發微博是在思考問題，也是為了宣傳”。余把發微博當做兼職，如同工作一樣每天睡覺前和粉絲對話，宣傳華為。他甚至想內部所有的員工都能像他一樣，在一切可能的情況下去推銷華為手機，包括親人之間，微博之上。在余的微博上，更多的內容都是關于華為手機，不乏自我批評，姿態很低。

　　不過現狀卻是，很多華為人不習慣這樣做，甚至自己都不用華為的手機，而對手三星的員工從上到下都是用三星手機。這無關乎品質，更源于思維慣性，余說，許多員工還停留在華為做“白牌”手機的歷史傳統中。

　　在過去的主營業務上，華為主要和運營商的采購主管打交道，客戶的需求是第一位的，作為供應商就要把自己的品牌隱匿，這樣做的后果是，員工習慣了不去宣傳自己的產品。而做手機這種消費品品牌，需要跳出來直接和用戶溝通，關注最終消費者思考什么，想什么，最終消費者他們在意什么。

　　余承東笑著說，在這家以電信設備起家的公司里，很多人思想保守，接受新事物速度總是慢半拍，缺少敢于嘗試的精神。

　　2007年，余承東屬于第一批使用iPhone手機的人群，當時，他就買了幾十臺iPhone 2G手機研究，那種連短信都轉發不了、中文都不能輸入的手機，他卻感覺有前途。這一點他一直很自信，他始終覺得自己的思維能跟得上時代。

　　Ascend P1出品后，余承東給華為客戶接待部的同事送了130多臺，僅紅色一種產品，就有很多種顏色，他希望能了解哪種紅才是消費者最喜歡的。他自己還買了100多臺華為高端智能機送朋友，去歐洲時也不忘帶一批給同事，讓他們用華為的手機，主動宣傳自己的手機，接近消費者。

　　“華為有上萬員工，不能整天開會講道理。意識的改變需要時間，要洗腦。”余承東要求員工要到店里去站店，當促銷員。他到歐洲去見客戶，只要有空也會跑到店里去，跟店員聊，跟顧客聊，了解他們最關注什么，有什么建議。

　　學習互聯網

　　對于華為終端來說，過去所欠缺的不是技術，也不是性價比，主要的是跟終端消費者溝通的經驗，關注最終消費者的精神。在余承東看來，甚至一些本來是優勢的東西，結果也變成不足了，原因就是工程師缺乏對最終消費者的關注。消費者不懂技術，而華為不會包裝、不會展現，不懂得如何讓消費者體驗到。

　　余承東舉了一個華為輸入法的例子。“其實你只要長按這個鍵不松，就變出來了，日語、拼音、手寫、全拼什么都有，用長按鍵的方式切換，我不反對，但是至少在設置里面要允許切換輸入法。用戶誰會想到長按著鍵不松？我們在產品設計上，是工程師的腦袋，不是消費者的腦袋。”

　　余很苦惱的是，華為用料好、成本高，消費者卻感覺不到。“蘋果照相就不如我們的好，在電腦里大分辨率打開看、放大看，就看出來了，但是蘋果巧妙地把缺點隱藏了；它的快門速度也沒有我們快，但是照相時會提醒你聚焦好之后再照，我們就缺少這樣一個環節，這是我們設計上不夠人性化，也不夠聰明。我們沒有先走一步，把它做得更體貼一些。”

　　改變這種慣性的方法是學習互聯網，這也是華為終端高管的共識。余承東覺得，互聯網是一個很好的溝通媒介，比如員工發的微博，互聯網上的反饋，“我們缺乏一種本事，互聯網企業宣傳的本事。”

　　“互聯網公司會主動約見媒體，也會鼓勵他們的員工發微博宣傳。我想改變華為過去的傳統，學習互聯網公司，去主動接觸、傾聽終端消費者。華為有這么多員工，如果每個人都是推銷員的話，那會很厲害。”

　　這一點也得到華為終端手機產品線總裁何剛的認可，“一款手機物料的準備一般需要3-4個月，要找到庫存的平衡點。互聯網企業做手機優勢之一就是庫存小，最值得學習的范本是蘋果，產品上市前就訂貨了，堅持精品，所以消費者期待產品，形成饑渴營銷。”

　　然而關于產品周期，關于定價的戰略，目前還都很難得出最優方案。在智能手機企業風起云涌的當下， 在從產品導向型轉向市場導向型的過程中，到底機海戰略如諾基亞和經典機型戰略、考驗用戶忠誠度如蘋果手機一年一款，哪一種更具有優勢？

　　“最理想的當然是一年一款，一款機型賣到500萬-1000萬臺。”何剛說，P1的研發周期用了近1年，這是華為第一款真正意義的旗艦產品，隨著技術的積累，未來高端智能機的研發周期8個月是合適的時間。”

　　另一難題在于定價。何剛說，“定價首先基于成本、市場競爭、產品定位等因素，難點在對市場和消費者的理解和把握，我們也正在學習。中國市場比較特殊，中國人很在乎別人怎么看自己，一部分人不怕貴就怕不貴，還有一部分人希望自己的手機物超所值。”

　　余承東常常和同事說，設計產品的時候，千萬不要做“雞肋”，做出來的東西用之不好用，棄之又可惜。現在不是稀缺經濟時代，而是過剩時代、高度競爭時代。消費者有更多的選擇，你又做得不夠好，你80分，別人99分，消費者當然會選擇99分的那個。

　　“華為實力強，技術積累也很深厚，現在最需要的是改變思維習慣和模式，一旦這個轉變完成之后，我們的爆發力就會非常強。”