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如此艱難情勢已經持續多年，夏普一直處在痛苦掙扎之中，從出售其主營業務復印機和空調，未來三年裁掉5000名員工，剝離智能手機液晶面板生產的工廠，到放言賣掉辦公大樓，知道夏普仍然沒有緩過勁來，而且大有前路兇險之兆，唯一在大動手術之時有過類似回光返照般的微弱盈利卻瞬間而過絲毫沒有重生的跡象（2010年曾有過2.5億美元的盈利）。

一葉障目的企業戰略

在夏普的企業及品牌戰略中，其一直關注的是對自己核心業務面板與諸多機會性業務，如復印機空調等的積極把控和順勢擴張，即通過在產業發展過程中的高度聚焦和對邊緣產品的機會性把握，夏普成為全球最具影響力的面板生產商，并在機會性的市場獲利中迅速形成企業規模和市場競爭力。

這種戰略的正確性毋庸置疑，但只適用于所在產業的高速發展階段，一旦產業變遷或變革性的技術使產業突變、升級，企業原有努力所創造的強勢效應和實際效益勢必會逐漸甚至驟然減弱，尤其在消費電子領域，這種產業突變的可能性與不可預測性更為明顯。

作為以面板為核心業務的夏普只能暫時性控制價值鏈上的一個環節，當規模效應、成本優勢、技術領先等隨著市場競爭的不斷深化逐漸變成自身的產能過剩時，企業就會進入增長和衰退的臨界點，這種戰術性的戰略特點使企業在較長時間的發展中形成了令其窒息的慣性驅使，遠有IBM和英特爾作為前車之鑒的余音警醒，近有諾基亞一夜之間風聲鶴唳的當頭棒喝，但夏普顯然沒有即時關注和領悟。

基于部件組合的產品流于平庸，夏普的核心競爭力一再弱化，相關邊緣化產品又不可能成為夏普品牌的核心支撐力量，在IT、電子等產業隨著個性化消費及技術變革持續發生過程中，產業界限越來越模糊，單元業務的跨界整合成為企業及品牌在未來市場強勢發展的關鍵，此時的夏普無力應對。

漠視產業進化與消費價值嬗變

全球電子、科技產業瞬息萬變，基于消費體驗的人性化設計及技術變革成為主要推手。從功能需要到個性化需求，再到現在的智能化需求，消費價值嬗變的速率超乎想象。

產品功能需求階段主要停留在品質及產品性能上，有著領先的制造成本和相對的專業和技術優勢就能快速成為行業領導者，微軟、諾基亞、夏普、惠普等都先后成為行業領袖，進入個性化消費需求時期，戴爾、索愛、三星、蘋果等逐漸上位。

當進入到智能化時代時，很多超級企業迅速滑落，微軟近的10年股價從5100億美元跌倒2800億美元，摩托羅拉被谷歌收編，諾基亞慘到要被賣掉的危險，惠普正在遭受PC產業整體沒落的極度恐慌，而谷歌、英特爾、亞馬遜卻都謀求進入智能產品領域，后來居上的蘋果一枝獨秀，三星正竭力追趕業已成為與蘋果并列的電子雙雄。

作為夏普，曾經全球液晶面板最優秀的制造商，想過消費市場的個性化需求和智能化需求嗎，而這種個性化和智能化需求又有著怎樣的實際內涵可供解構呢？

智能化時代消費需求的價值特點包含以下3個方面：

1、對顧客體驗的真正理解應該是超越傳統產品的基本功能，形成以娛樂、美學和解決問題為多重目標的消費形式，任何單純的產品品質或性能的精湛和極致并不能引領消費潮流。

2、以設計為主的產品創意模式是真正能夠打造經典產品的核心力量，藉此，對市場的洞察力和創造性的想象力成為重塑消費價值的關鍵。

3、在科技電子領域，基于移動互聯和網絡平臺的產品創造模式成為消費市場興盛的核心驅動力。在一個超級平臺上的產品功用能帶給顧客前所未有的極致體驗，這也是蘋果、三星等企業及品牌正在極力謀求的現在和未來強大而持續競爭力的策略源泉。

夏普在自身的發展過程中長期漠視市場進化和消費價值的嬗變。

病急亂投醫的業務模式調整

面板作為夏普的核心業務，其通過對市場機遇的即時性把握迅速建立起自身的競爭優勢，但也只能暫時性控制價值鏈上的一個環節，而且當規模效應、成本優勢、技術領先等隨著市場競爭的不斷深化逐漸變成自身的產能過剩時，企業就會進入增長和衰退的臨界點，因為這種業務本身不具備太大的壟斷性，其技術難度并不能成功幫助企業規避和化解大量進入者最終蠶食市場的致命風險。

在全球市場上，基于面板業務競爭的殘酷程度早就陷入白熱化，而在我國深圳，國家已經封殺了新一輪的LED面板產業規劃，大量的面板產能和重復建設已經使面板生產企業面臨業務擴張、利潤維持、產品創新等眾多方面都無法獲得企業預期的良好成效，夏普要想在如今成熟的市場環境下重新在面板這一核心業務上獲得規模性盈利已經難上加難。

如今的夏普真是有點饑不擇食的恐懼和慌亂，在核心業務上拼命追求與三星的合作，而三星的條件是向夏普注資1.03億美元，取得夏普3%的股份，而在之前一直沒有和自己達成理想合作前景的鴻海集團，夏普也不會放棄并興言會就資本合作進行有誠意的談判，還有和聯想和英特爾這些全球性的大鱷夏普也努力追求苦苦不放。

從目前市場動態來看，三星愿意和夏普合作，可能源于自身市場的迅猛擴張以及對蘋果的強勢對抗能力，聯合夏普就更能增強自己與蘋果分庭抗禮，市場割據和市場滲透更加得心應手，鴻海近些年謀求在其他領域的業務擴張都不同程度地失算或敗北。

因此鴻海在自己的核心業務上需要和夏普繼續合作，而聯想和英特爾的市場轉型使得自身業務都要與夏普的主營業務產生關系，盡管如此，但無論三星、鴻海、還是聯想和英特爾，他們與夏普的合作都只是一定程度上的必要條件，而非充分條件，這種合作特點決定了夏普目前的市場戰略對其良性發展的回歸并無太大幫助。

從對市場發展趨勢和消費洞察的層面來看，大企業同樣會犯與中小企業一樣的幼稚病，夏普當然也不例外，如果我們大致地了解一下現在的市場狀況，就會發現夏普的業務模式其實很早就存在問題，只是潛在的市場暗流未讓夏普在慣性的企業收益上及早察覺，一旦市場逆轉，就大有一日千里的潰敗速度，而作為超大型企業的夏普也就當然不可能在極短的時間做出調整和應對。

問題是，夏普在經歷了將近5年的經營和盈利困境，直到今天似乎還未完全清醒，還在單一的面板供應上尋求業務突破，這就又回到治標不治本的經營境地。

夏普現存的業務模式包括主營業務面板生產制造，電視、復印機、空氣凈化器、空調等都被它視為邊緣產品或類邊緣產品，而放眼全球市場，在電視業務領域還未成就一個兩個絕對領先的品牌，就算三星的競爭實力很強，但并未成為名副其實的電視機老大。

夏普在過去至少10年時間里完全有資源和能力在電視業務領域進行大規模發展，并取得在基于高清等電視屏功能等方面的卓絕地位，或許如今已經在全球電視機領域建立了頂尖地位。

第二點，就是在目下電視機仍然沒有一個或兩個企業及品牌成為絕對領先的情形下，夏普仍然可以在智能電視浪潮下旋即布局，把其他業務領域的資源進行收縮，致力在智能電視上打開缺口，本來在全球電視領域夏普的位置一直都是靠前的，并不存在努力追趕行業領先者的局面，它只需要在技術層面和諸如三星或索尼等進行合作或直接通過購買的方式獲得一定的技術參數，再根據自身對智能電視的消費價值研究自行調整。

如此一來，夏普應該可以通過短時間的調整取得即是的銷售盈利，而不是一味地抱著傳統的面板業務不放。不能在時勢可得的情況下獲得電視領域的頭羊位置，夏普就只能成為二流甚至是三流的電視品牌。

在主營業務上，夏普同樣沒有創造性發展，液晶面板業務在基于傳統需求上并沒有太大的發展空間，但對諸如電視、手機、平板電腦等領域產品的不斷升級更新，夏普需要創造一波又一波的產品創新浪潮，以此來快速超越其他對手，用創新升級的速度來達到擴大業務規模的目的，就像英特爾，它對處理器的領先式研究和快速推出創造了在市場上無可替代的強者地位，夏普的主營業務創新極其匱乏正是它身陷市場重圍的直接導火索。

可以預測的是，在復印機市場，新一輪的市場需求在3D方面，夏普準備好了沒？

而且在全球生存環境越來越惡劣，氣候越來越差，空氣質量越來越成為人類疾病的重要來源的環境下，夏普的空氣凈化器等這一類的家居用品又該如何發展呢？

夏普基于良性發展的戰略回歸其實并不難，關鍵在于其業務模式的正確與否，夏普需要實現2014年和2015年分別為3.9億美元和7.8億美元的盈利目標，真正要付諸行動就是對上述業務模式的迅速調整。

創新整體領先模式的五條戰略路徑

對于日系企業有一個顯著優勢就是能以共生的商業意識和態度對相關產業資源進行有效整合，這一點對夏普來說至關重要，使它能夠從整體戰略和實際經營模式上做出積極應對，從而實現上述業務模式的快速調整，保證及時的銷售收益，同時開始為實現對現實困境的跨越進行系統的戰略布局，這種布局就是夏普實現整體領先模式的5條戰略路徑。

1、產品模式領先：

單一的液晶面板能在一定的時間段內形成企業規模，但其并非成品，而且液晶面板的技術含量和可發展的空間有限，很多專業零部件制造商同樣能通過規模化和技術改進形成行業領先者的強勁對手。

無論是夏普和行業哪個大佬合作，最終并不能使夏普成為持續的液晶面板強大供應商。因此，夏普和索尼的合作并不能讓夏普在消費市場急速變化中維持原有競爭地位，就算與鴻海的所謂深度精密合作，也很難改變夏普目下的市場和競爭頹勢，有人說索尼如今也是世風日下自身難保，夏普作為合作者也肯定沒有好的結果，那么就算夏普和三星合作，夏普的命運也并不能因三星的強勢而呈現戲劇性的變化，短暫的業務量并解決不了發展的根本問題。

因為鴻海和三星在各自的領域有其相應的核心優勢，夏普的優勢僅僅局限于液晶面板的長處，一旦三星和鴻海通過與夏普深入合作，使得他們均能獲得自身在面板制造領域的同樣的優勢之后，出于利益盤算和對未來自身制造力的掌控，夏普就會有被排除的危險。而且三星除了擁有完整的垂直產業鏈之外，自己還積極鍛造領先的成品品牌產品，為了獲得更大的制造成本，三星就會選擇與夏普分道揚鑣。

而鴻海專注于制造加工，自身的優勢需要持續補充，因此與夏普的合作不可能長久，因為一旦鴻海在液晶面板的制造能力上獲得了足夠的專業和規模后，因為利益問題，雙方的合作勢必行將就木，退一萬步，如果他們能夠保持持續的合作關系，也是因為另有原因。

因此，夏普的出路之一在于利用現有液晶面板的半成品優勢選擇一個完整的成品產品模式，打造出一款經典的戰略性產品，以此迅速扭轉當下極為困頓的企業和市場頹勢，如在智能電視領域。

2、完整產業鏈模式領先：

蘋果可以憑借前無古人的超強創意能力開辟絕對經典的產品，但并不能保證在未來所有時候都能如此，因為它并沒有自己完整的產業鏈。

因此，大量的供應商中存在利用蘋果的核心技術和創意來發展自身品牌的企業，三星就是最為明顯的例證，在蘋果強大到幾乎成為神話的時候，卻遭遇三星在技術和創意層面的模仿和借鑒，因此雙方的專利之爭愈演愈烈，在功能手機和智能手機兩個領域，截止目前，三星已經超過諾基亞和蘋果，成為市場占有率最大的品牌。

夏普要想在未來形成自己的市場競爭地位，就必須如同三星一樣在某個領域建立自己的完整產業鏈，并且做到其他競爭者無法比肩的專業能力，比如智能電視或平板電腦或自己也有的優勢產品線上。

強大的產業鏈在以往市場成熟度和自由競爭不充分的時代尤有其緩慢的一面，但進入到信息時代，絕大多數的專業技術等核心信息都被快速共享，完整的產業鏈能保證信息植入快速，而且可模仿、借鑒和再創造的可能性變得近乎垂手可得。

三星，這個后來居上者正是不惜被蘋果一再指責甚至官司纏身也要強勢崛起的兇悍者。

3、跟隨再創造與自主原創交叉模式領先：

在洞悉市場需求方面，夏普需要2條退走路，而且交叉，如果不能開創一個全新的市場空間，就要如三星一樣先跟隨，然后根據領先者的需求開創模式進行再創造，最終形成類比中的差異化，例如三星在基于智能手機與蘋果類似的基礎上，通過局部功能的再創造和從4.3寸到5.3寸不等的大屏幕策略,迅速上位,再利用自身強大的制造優勢,直至形成市場領先者。

自主原創的挑戰很大，一般來說只有在前一條道路上積累深厚，才有經驗和能力實施自主原創，但要保證未來持續的競爭力，自主原創又不可或缺，因此，夏普在未來必須在上面2條戰線上進行歷練和精工，假以時日，強大的市場地位自然形成。

4、前瞻技術與設計模式領先：

一個電子科技企業不能掌握核心技術甚至是形成前瞻性的技術主導力量，很大程度上是缺少競爭底氣的，就算蘋果一再認為三星侵犯了了它的技術專利，為什么蘋果還是需要三星為其制造核心芯片？而三星強大的技術創研能力同樣能對蘋果反咬一口。

這種對核心技術研究和掌控的強大能力是抵御來自市場和競爭風險的力量源泉。然而僅僅擁有核心和前瞻性技術還不足以圖謀和稱霸市場，對產品的精湛設計同樣至關重要，夏普目前的戰略和戰術所需是快速整合現有技術資源，并在智能化人性化的產品設計上快速突破。

全球彩電業競爭盡管激烈，但真正形成絕對霸主地位的企業品牌并未形成，三星已經在彩電市場率進行了智能化戰略布局，但競爭空間仍然很大，夏普作為彩電業的強勢競爭者，應該有能力躋身未來整個彩電業的前三甲，并通過完整的產業鏈實現市場占有和利潤的雙重預期。

對此，夏普需要著手在彩電的智能技術和人性化設計上找到新的領先的消費體驗價值，并從整個家庭和商務消費的角度重新審視和系統規劃彩電的設計走向，力求規劃出至少3三個階段的產品設計藍圖，并快速推進，以迎合電子業的變化速率，打擊行業競爭者，形成市場領先認知。

5、跨產業整合模式領先：

彩電屬于家庭娛樂生活的一部分不應該只把目光定在電視本身的層面，夏普在進行彩電業的重新審視上應該關注和努力的不只是彩電本身，而是家庭娛樂或商務應用，如此，在對彩電產品進行智能化設計的時候，增加彩電在家庭娛樂方面的內容物和相應的功能會使夏普超越傳統的彩電產品模式和正在興起的單純的智能彩電產品模式。

因此，在未來的產品開發過程中，需要與音樂、繪畫、藝術、影視、網絡、視頻等領域積極合作，使其在產品附加值和內容物上承載更多的互動娛樂信息。

試想，你能讓一個顧客在家里不用電腦，只用電視就能夠獲得電腦所不能提供的娛樂體驗呢？如果真能這樣，夏普就會想萊維特所說，他是在以家庭娛樂為導向，而不是電視本身。