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　時光難倒回。索尼幾乎用了50年登上世界消費電子業(yè)頂峰，可這個被喬布斯贊為“神一樣的”公司走下神壇不過短短十年。索尼隨身聽主設(shè)計師木原信敏回憶：“在那個時代，我會閉上雙眼想象慢跑者帶著隨身聽的樣子，想象鏈子如何移動，產(chǎn)品如何適應(yīng)用戶需求。”令人遺憾的是，這個縱橫軟件硬件的巨頭已經(jīng)多年沒能推出震撼市場的核心產(chǎn)品。創(chuàng)新乏力，頻繁被對手趕超，索尼是傳統(tǒng)日系企業(yè)陷入危機(jī)的縮影。正如業(yè)內(nèi)人士直言，眼下公司的革新更像是一場生存之戰(zhàn)。

　　市值蒸發(fā) 剝離資產(chǎn)無濟(jì)于事

　　曾經(jīng)全球首屈一指的消費電子業(yè)巨頭，自進(jìn)入21世紀(jì)卻顯得力不從心。如今，索尼市值已經(jīng)由2000年的最高值1250億美元下降到170億美元。索尼的虧損狀態(tài)短期難以改變，公司預(yù)計，未來12個月還將出現(xiàn)500億日元(約合4.9億美元)的虧損。索尼日前發(fā)布的截至2013年3月底的財報顯示，上一財年索尼凈虧損高達(dá)12.5億美元。近五年來，索尼已經(jīng)四度虧損。

　　為了盡量減小損失，索尼的“瘦身運動”從各個層面開展起來。先是約40名高管日前響應(yīng)CEO平井一夫的號召，放棄30%-35%的年終薪酬。同時公司還通過剝離非核心業(yè)務(wù)紓解財務(wù)困局。這也是平井一夫自2012年4月1日臨危受命推行的復(fù)興方案的主要內(nèi)容。

　　今年2月，索尼宣布出售個人電腦業(yè)務(wù)、電視業(yè)務(wù)公司化運營以及裁員5000人。今年3月，索尼又以161億日元(約合1.56億美元)的價格將其位于東京的舊總部以及附近的一座大樓出售。索尼稱，該交易將能夠為即將到來的4-6月財季增加大約100億日元(約合0.98億美元)營業(yè)利潤。

　　然而，目前來看，索尼一系列的“瘦身運動”并沒有給其帶來實質(zhì)性的改變。對此，家電分析師劉步塵認(rèn)為，給外界的印象就是，企業(yè)并沒有大視角的戰(zhàn)略規(guī)劃。和其出售總部大樓來緩解資金困局一樣，索尼總有一種拆東墻補(bǔ)西墻的感覺。如此一連串的打擊，甚至讓國際評級機(jī)構(gòu)穆迪將索尼信用評級降至垃圾級別。有國外分析稱，五年后，全球家電業(yè)巨頭中或許不會再有索尼等日本企業(yè)名號。

　　創(chuàng)新乏力 拳頭產(chǎn)品全線失效

　　曾幾何時，索尼幾乎是日本乃至世界科技的代名詞，尤其是以Walkman隨身音樂播放器、電視、VAIO筆記本電腦為代表的拳頭產(chǎn)品更是一度成為標(biāo)桿型全球消費類電子產(chǎn)品。不過在互聯(lián)網(wǎng)浪潮全面來襲的今天，包括索尼在內(nèi)的日系企業(yè)都顯得太過于保守，陳舊、缺乏創(chuàng)新讓這些傳統(tǒng)企業(yè)在當(dāng)下的市場競爭中變得被動。

　　1979年6月1日，第一款Walkman系列產(chǎn)品——TPS-L2的誕生，讓人們第一次真切地感受到了“隨時隨地聽音樂”，這也讓索尼看到了極大的商機(jī)，并完勝東芝、Aiwa以及松下等競爭對手。根據(jù)有關(guān)統(tǒng)計資料顯示，僅從1979年6月到1999年3月底，索尼在全球已經(jīng)累計銷售了1.86億臺磁帶式Walkman。

　　這樣的輝煌在2001年底蘋果推出首款iPod后開始有了改變。Walkman輝煌的20年間，索尼還與愛立信共同成立合資公司索尼愛立信，主打音樂手機(jī)，將Walkman播放器和手機(jī)結(jié)合的方式也曾紅極一時。但和其他老牌手機(jī)巨頭一樣，索尼愛立信也始終執(zhí)著在功能機(jī)領(lǐng)域。這樣的局面在2007年蘋果發(fā)布首款iPhone后便出現(xiàn)了翻天覆地的變化，從此，索尼愛立信和諾基亞、摩托羅拉等老牌手機(jī)廠商一樣，逐漸地失去了市場地位，而Walkman也漸漸沉寂。

　　受智能手機(jī)沖擊的不僅是索尼的Walkman系列，PC業(yè)務(wù)也江河日下。據(jù)IDC數(shù)據(jù)顯示，2014年Q1全球PC市場同比下滑4.4%，其中美國下滑0.6%，中國市場大幅下滑9%。市場需求下滑的同時，索尼PC業(yè)務(wù)同時面臨制造成本升高等因素，且PC產(chǎn)品本身毛利率水平已經(jīng)非常低，這導(dǎo)致索尼個人電腦業(yè)務(wù)不斷走下坡路。對于這樣的結(jié)果，索尼不得不砍掉PC業(yè)務(wù)，平井一夫表示，只有犧牲 PC業(yè)務(wù)，索尼的其他業(yè)務(wù)才能得以生存下去。

　　彩電業(yè)務(wù)一直是索尼集團(tuán)的驕傲，20世紀(jì)50年代，索尼歷時七年發(fā)明了讓其引以為傲的“單槍三束彩色顯像管”，也就是業(yè)界熟知的特麗瓏顯像管。特麗瓏顯像管的問世讓索尼一躍成為彩電行業(yè)的巨擘。1996年，索尼推出平面陰極射線管技術(shù)，但在三星及 LG等競爭對手推出液晶電視后，索尼沒有趕上技術(shù)潮流最終喪失了市場。

　　2011年末索尼出售面板業(yè)務(wù)，基本喪失了全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢。對于未來電視業(yè)務(wù)能否重返第一陣營，業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，目前索尼等日本企業(yè)已經(jīng)落在韓國企業(yè)以后，中國品牌也在不斷蠶食日資品牌的市場，殺回馬槍有難度。

　　管理讓位 短期利益難成長久之計

　　上世紀(jì)90年代，日資企業(yè)的創(chuàng)始人開始紛紛退居幕后，由職業(yè)經(jīng)理人一手操盤。和三星這樣的家族企業(yè)相比，職業(yè)經(jīng)理人更著眼于當(dāng)前業(yè)績。

　　1995 年，時任索尼CEO出井伸之提出“索尼再創(chuàng)業(yè)”的構(gòu)想，他認(rèn)為索尼不能只發(fā)展硬件產(chǎn)品，還應(yīng)該發(fā)展軟件領(lǐng)域，并開始大筆投資發(fā)展娛樂領(lǐng)域，還在幾年后涉足金融領(lǐng)域。另外，索尼開始推進(jìn)全球化發(fā)展，將業(yè)務(wù)部門分拆為25家小公司。多元化發(fā)展計劃讓索尼從此走上了利益為先的道路。過多地開辟新領(lǐng)域，讓索尼的對手也與日俱增。隨著科技的進(jìn)步，市場變革愈發(fā)快速，隨身聽的消亡、PC和數(shù)碼相機(jī)的萎靡，臃腫的產(chǎn)品線也開始拖索尼的后腿。此后，索尼也不得不走馬換將。

　　2004 財年，索尼的收入下降了7.5%，跌至五年來的最低點。時任索尼美國公司總裁霍華德·斯金格在2005年出任索尼CEO，從上任第一天起，他就對索尼展開了大刀闊斧的改革。作為索尼這艘航空母艦半個多世紀(jì)以來的首位非日本籍舵手，霍華德在短短一年內(nèi)就帶領(lǐng)索尼扭虧為盈，更是在隨后幾年里推出了《蜘蛛俠》、《2012》等暢銷影片，索尼也從一個傳統(tǒng)電子企業(yè)演變?yōu)橐粋€巨型娛樂電子帝國。