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　時光難倒回。索尼幾乎用了50年登上世界消費電子業頂峰，可這個被喬布斯贊為“神一樣的”公司走下神壇不過短短十年。索尼隨身聽主設計師木原信敏回憶：“在那個時代，我會閉上雙眼想象慢跑者帶著隨身聽的樣子，想象鏈子如何移動，產品如何適應用戶需求?！绷钊诉z憾的是，這個縱橫軟件硬件的巨頭已經多年沒能推出震撼市場的核心產品。創新乏力，頻繁被對手趕超，索尼是傳統日系企業陷入危機的縮影。正如業內人士直言，眼下公司的革新更像是一場生存之戰。

　　市值蒸發 剝離資產無濟于事

　　曾經全球首屈一指的消費電子業巨頭，自進入21世紀卻顯得力不從心。如今，索尼市值已經由2000年的最高值1250億美元下降到170億美元。索尼的虧損狀態短期難以改變，公司預計，未來12個月還將出現500億日元(約合4.9億美元)的虧損。索尼日前發布的截至2013年3月底的財報顯示，上一財年索尼凈虧損高達12.5億美元。近五年來，索尼已經四度虧損。

　　為了盡量減小損失，索尼的“瘦身運動”從各個層面開展起來。先是約40名高管日前響應CEO平井一夫的號召，放棄30%-35%的年終薪酬。同時公司還通過剝離非核心業務紓解財務困局。這也是平井一夫自2012年4月1日臨危受命推行的復興方案的主要內容。

　　今年2月，索尼宣布出售個人電腦業務、電視業務公司化運營以及裁員5000人。今年3月，索尼又以161億日元(約合1.56億美元)的價格將其位于東京的舊總部以及附近的一座大樓出售。索尼稱，該交易將能夠為即將到來的4-6月財季增加大約100億日元(約合0.98億美元)營業利潤。

　　然而，目前來看，索尼一系列的“瘦身運動”并沒有給其帶來實質性的改變。對此，家電分析師劉步塵認為，給外界的印象就是，企業并沒有大視角的戰略規劃。和其出售總部大樓來緩解資金困局一樣，索尼總有一種拆東墻補西墻的感覺。如此一連串的打擊，甚至讓國際評級機構穆迪將索尼信用評級降至垃圾級別。有國外分析稱，五年后，全球家電業巨頭中或許不會再有索尼等日本企業名號。

　　創新乏力 拳頭產品全線失效

　　曾幾何時，索尼幾乎是日本乃至世界科技的代名詞，尤其是以Walkman隨身音樂播放器、電視、VAIO筆記本電腦為代表的拳頭產品更是一度成為標桿型全球消費類電子產品。不過在互聯網浪潮全面來襲的今天，包括索尼在內的日系企業都顯得太過于保守，陳舊、缺乏創新讓這些傳統企業在當下的市場競爭中變得被動。

　　1979年6月1日，第一款Walkman系列產品——TPS-L2的誕生，讓人們第一次真切地感受到了“隨時隨地聽音樂”，這也讓索尼看到了極大的商機，并完勝東芝、Aiwa以及松下等競爭對手。根據有關統計資料顯示，僅從1979年6月到1999年3月底，索尼在全球已經累計銷售了1.86億臺磁帶式Walkman。

　　這樣的輝煌在2001年底蘋果推出首款iPod后開始有了改變。Walkman輝煌的20年間，索尼還與愛立信共同成立合資公司索尼愛立信，主打音樂手機，將Walkman播放器和手機結合的方式也曾紅極一時。但和其他老牌手機巨頭一樣，索尼愛立信也始終執著在功能機領域。這樣的局面在2007年蘋果發布首款iPhone后便出現了翻天覆地的變化，從此，索尼愛立信和諾基亞、摩托羅拉等老牌手機廠商一樣，逐漸地失去了市場地位，而Walkman也漸漸沉寂。

　　受智能手機沖擊的不僅是索尼的Walkman系列，PC業務也江河日下。據IDC數據顯示，2014年Q1全球PC市場同比下滑4.4%，其中美國下滑0.6%，中國市場大幅下滑9%。市場需求下滑的同時，索尼PC業務同時面臨制造成本升高等因素，且PC產品本身毛利率水平已經非常低，這導致索尼個人電腦業務不斷走下坡路。對于這樣的結果，索尼不得不砍掉PC業務，平井一夫表示，只有犧牲 PC業務，索尼的其他業務才能得以生存下去。

　　彩電業務一直是索尼集團的驕傲，20世紀50年代，索尼歷時七年發明了讓其引以為傲的“單槍三束彩色顯像管”，也就是業界熟知的特麗瓏顯像管。特麗瓏顯像管的問世讓索尼一躍成為彩電行業的巨擘。1996年，索尼推出平面陰極射線管技術，但在三星及 LG等競爭對手推出液晶電視后，索尼沒有趕上技術潮流最終喪失了市場。

　　2011年末索尼出售面板業務，基本喪失了全產業鏈優勢。對于未來電視業務能否重返第一陣營，業內人士普遍認為，目前索尼等日本企業已經落在韓國企業以后，中國品牌也在不斷蠶食日資品牌的市場，殺回馬槍有難度。

　　管理讓位 短期利益難成長久之計

　　上世紀90年代，日資企業的創始人開始紛紛退居幕后，由職業經理人一手操盤。和三星這樣的家族企業相比，職業經理人更著眼于當前業績。

　　1995 年，時任索尼CEO出井伸之提出“索尼再創業”的構想，他認為索尼不能只發展硬件產品，還應該發展軟件領域，并開始大筆投資發展娛樂領域，還在幾年后涉足金融領域。另外，索尼開始推進全球化發展，將業務部門分拆為25家小公司。多元化發展計劃讓索尼從此走上了利益為先的道路。過多地開辟新領域，讓索尼的對手也與日俱增。隨著科技的進步，市場變革愈發快速，隨身聽的消亡、PC和數碼相機的萎靡，臃腫的產品線也開始拖索尼的后腿。此后，索尼也不得不走馬換將。

　　2004 財年，索尼的收入下降了7.5%，跌至五年來的最低點。時任索尼美國公司總裁霍華德·斯金格在2005年出任索尼CEO，從上任第一天起，他就對索尼展開了大刀闊斧的改革。作為索尼這艘航空母艦半個多世紀以來的首位非日本籍舵手，霍華德在短短一年內就帶領索尼扭虧為盈，更是在隨后幾年里推出了《蜘蛛俠》、《2012》等暢銷影片，索尼也從一個傳統電子企業演變為一個巨型娛樂電子帝國。