從美的總裁辦的一個(gè)普通內(nèi)刊編輯，到美的集團(tuán)董事長，方洪波是如何上位的?作為一位沒有血緣關(guān)系的繼承人，方洪波如何拿捏自己的位置和立場(chǎng)，如何巧妙的處理與何享健之間的關(guān)系，并贏得對(duì)方的信任?從以下的幾個(gè)細(xì)節(jié)中，你或許能找到答案！
方洪波對(duì)自己與何享健關(guān)系的界定是——“代理人與所有人”
每隔幾個(gè)月，何享健就會(huì)把方洪波叫到他的辦公室，然后拿出幾張記得密密麻麻的即時(shí)貼，上面寫滿這段時(shí)間他觀察到方洪波的紕漏：要讓別人把話說完，不要太快作出反應(yīng)；有些話，你說不合適……
據(jù)美的電器前獨(dú)立董事王軍回憶，只要何享健在場(chǎng)，方洪波基本不會(huì)主動(dòng)發(fā)言，不過若被提問，也能清楚表達(dá)自己的看法和判斷。
方洪波認(rèn)為，他和何享健的關(guān)系是建立在非常信任的基礎(chǔ)上，而信任是在過去二十年中形成的，但在他接班之后每一秒，這種信任關(guān)系可能都在變化。如果哪個(gè)細(xì)節(jié)沒有把握好，會(huì)頃刻間就發(fā)生變化。它很脆弱，畢竟不是血緣關(guān)系，是雇傭關(guān)系。
方洪波是如何煉成的?
方洪波說話不徐不疾，你無法想象他曾一頭黃發(fā)的樣子。他私人生活中追求生活品質(zhì)，喜歡奢侈品，幾乎所有衣服都從國外定制，全身上下都是名牌；他也愛好旅游，每年都要去國外度假。有崇拜方的同事，也模仿他戴黑框眼鏡，用奢侈品。
方洪波承認(rèn)低調(diào)并非他本來面目，他的改變與何享健有關(guān)。這種影響常常潛移默化，2011年夏天，何享健從臺(tái)灣給方洪波帶回來一本書，讓他好好讀讀。這本封面純白、很厚的書講的是人要無限大包容整個(gè)世界，才有無限大的空間。“呵呵，老板這是在暗示我情商還不夠啊”。
“他(何享健)經(jīng)常提醒我，看問題要用未來眼光。”方洪波還記得何享健提示要站在全局注意處理好跟上下左右的關(guān)系。“我比較直，有什么東西就講，我經(jīng)常與其他人發(fā)生沖突、爭(zhēng)論，他給我很多暗示”。
每隔幾個(gè)月，何享健就會(huì)把方洪波叫到他的辦公室，然后拿出幾張記得密密麻麻的即時(shí)貼，上面寫滿這段時(shí)間他觀察到方洪波的紕漏：要讓別人把話說完，不要太快作出反應(yīng)；有些話，你說不合適……最多時(shí)，何能指出十六七個(gè)這樣的問題。兩個(gè)人出差在飛機(jī)上、酒店房間里，都是交流機(jī)會(huì)。方洪波了解何享健在有意識(shí)地培養(yǎng)他，“至于他是不是同時(shí)培養(yǎng)了幾個(gè)人，我不知道，問也沒有意義”。
將時(shí)光拉回到24年前，1992年11月初，方洪波剛剛從東風(fēng)汽車辭職到順德，成為美的總裁辦的一個(gè)普通內(nèi)刊編輯。如果他也算是媒體人，可算完成了最精彩的逆襲。他最初通過寫各種總結(jié)、報(bào)告、發(fā)言稿，逐漸了解公司，也形成了自己的一些看法。據(jù)說，某次隨何享健出差過程中，他根據(jù)所見情況做了分析總結(jié)，并有勇氣地表達(dá)自己的觀點(diǎn)，給何留下了深刻印象，開始獲得提拔。
何提拔的方式就是把方甩到不同崗位上。“1995年把我甩到廣告科做經(jīng)理，一年后又把我甩到市場(chǎng)部當(dāng)部長”。又過了一年，他迎來職業(yè)生涯中最重要的轉(zhuǎn)折。
這一年，美的遭遇嚴(yán)重危機(jī)，空調(diào)業(yè)務(wù)滑至谷底，行業(yè)地位從第三跌至第七位，當(dāng)?shù)卣踔劣幸庾尶讫埐①徝赖摹?duì)于把誰推上火線上來拯救公司，決策層分歧不小，最終何享健力排眾議，起用而立之年的方洪波。
方對(duì)銷售沒有任何概念，自嘲無知者無畏。這一年7月他走馬上任，冬季開始銷售，次年就要看到業(yè)績(jī)，留給他的時(shí)間實(shí)際只有兩三個(gè)月。而當(dāng)時(shí)銷售公司內(nèi)部一塌糊涂，方感覺從總部到區(qū)域的銷售負(fù)責(zé)人，“很不講理，根本沒辦法溝通”。
1998年春節(jié)后，方一個(gè)人背上行李箱出差，一走就走了45天。彼時(shí)交通不方便，高速公路很少，每天他就在火車、汽車、飛機(jī)不同交通工具間換乘。他的一個(gè)任務(wù)就是要開發(fā)全國優(yōu)質(zhì)客戶，可當(dāng)時(shí)全國優(yōu)質(zhì)客戶中沒有一個(gè)肯做美的生意。某次，方干坐在一個(gè)大代理商辦公室內(nèi)4個(gè)小時(shí)，對(duì)方明明在里面，就是不想見他。“我們美的啥也不是。消費(fèi)者要啥，代理商要啥，根本不知道。”方拉了研發(fā)和市場(chǎng)的人封閉開了一天會(huì)，當(dāng)時(shí)也沒有別的概念，就提出要“搞個(gè)明星產(chǎn)品吸引一下顧客”，研發(fā)部門還真弄出來了，這款產(chǎn)品賣了七八十萬臺(tái)。
方洪波向何享健建議把順德本地市場(chǎng)代理龍頭“全部干掉”，重新發(fā)展優(yōu)質(zhì)客戶。這是個(gè)頗為激進(jìn)的方案，何在當(dāng)?shù)赝辽灵L，方洪波想拿掉的人中，90%都與他認(rèn)識(shí)多年，何沉默了一小會(huì)兒，還是決定支持方洪波。他還準(zhǔn)備徹底改造銷售隊(duì)伍，大量啟用應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生。他親自面試求職者，為控制培訓(xùn)質(zhì)量，每批只有15個(gè)錄取名額，而結(jié)束幾個(gè)小時(shí)培訓(xùn)后，這些新人就上崗了。在當(dāng)時(shí)，聘用大學(xué)生做市場(chǎng)銷售，方洪波算是開創(chuàng)者。一年下來，方洪波在全國錄取了19批大學(xué)生銷售員。
1998年空調(diào)大戰(zhàn)中，方洪波的營銷軍團(tuán)做到了有空調(diào)的地方就有美的銷售員。其空調(diào)銷量達(dá)到90萬臺(tái)，增長速度200%，銷售收入超過50億元，幾乎比1997年翻了一番。
這年7月一次活動(dòng)上，何享健悄悄告訴方洪波：現(xiàn)在形勢(shì)這么好，我最開心不是銷售增長，不是掙錢了,是我判斷沒有錯(cuò)，沒有用錯(cuò)人。
2000年，方洪波升任美的空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理，此后美的空調(diào)一直保持行業(yè)三甲之位。2011年，美的集團(tuán)整體收入1400多億元，其中制冷家電集團(tuán)收入900多億元，為集團(tuán)貢獻(xiàn)了超過六成收入。
在此之后，方洪波又多次讓何享健“甩到”陌生領(lǐng)域。他曾主導(dǎo)美的對(duì)華凌、榮事達(dá)、小天鵝等一系列并購，完成了美的冰箱、洗衣機(jī)產(chǎn)業(yè)布局(并購整合是另一個(gè)驚心動(dòng)魄的故事，以至于方自己都不愿細(xì)談)，還先后推動(dòng)美的與日本東芝、美國開利的合資合作。
經(jīng)過一次次磨練，方做事越來越爽利，做人卻越來越低調(diào)。據(jù)美的電器前獨(dú)立董事王軍回憶，只要何享健在場(chǎng)，方洪波基本不會(huì)主動(dòng)發(fā)言，不過若被提問，也能清楚表達(dá)自己的看法和判斷。2013年4月，方洪波曾參加李克強(qiáng)總理主持召開的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)專家、企業(yè)負(fù)責(zé)人座談會(huì)，回來后王軍想了解一些座談內(nèi)容，方洪波只是簡(jiǎn)單表示李克強(qiáng)對(duì)美的轉(zhuǎn)型升級(jí)很關(guān)注，便不再多言，后來還是何享健接過話頭。方能夠準(zhǔn)確拿捏自己的位置和立場(chǎng)。他曾自稱是美的“保姆”，也常說“老板是天生的，是天才；而職業(yè)經(jīng)理人只是嚴(yán)密的機(jī)器標(biāo)準(zhǔn)件，靠的是職業(yè)的素質(zhì)和能力”。
何對(duì)方有一種類似師徒甚至父子的感情，當(dāng)兩個(gè)人觀點(diǎn)沖突時(shí)，何享健曾和方洪波說，“有一些事是你對(duì)，但是也有很多事是你錯(cuò)，我對(duì)。當(dāng)時(shí)我怎么也說服不了你，但是后來慢慢時(shí)間長了，你自己會(huì)明白。”
“代理人與所有人”——是方洪波對(duì)自己與何享健關(guān)系的界定。把美的交給方洪波后，何享健沒有“垂簾聽政”，他不參加美的集團(tuán)會(huì)議，甚至一個(gè)月都見不到人。
然而，方內(nèi)心中沒有夸大這種信任感，他對(duì)此冷靜而職業(yè)。“這種關(guān)系建立在非常信任的基礎(chǔ)上，而信任是在過去二十年中形成的，但在我接班之后每一秒，這種信任關(guān)系可能都在變化。如果哪個(gè)細(xì)節(jié)沒有把握好，會(huì)頃刻間就發(fā)生變化。它很脆弱，畢竟不是血緣關(guān)系，是雇傭關(guān)系。”(來源：艾肯家電網(wǎng))
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