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綜合毛利率達18%，凈利潤5.82億元，同店增長達12.4%，前三季度國美交出的這份成績單，無論從哪個角度看都令人滿意。

與此同時，國美股價連續5個月上揚，從7月的0.62港元上漲至昨日的1.48港元，漲幅超過139%。國美這家老牌零售企業開始從去年巨虧陰霾中慢慢走出，重現活力。

11月20日，國美總裁王俊洲輕松的出現在媒體面前，暢談一年時間如何臥薪嘗膽改造國美，細化供應鏈，重新聚焦主業走出困境。

重新聚焦核心業務

去年的秋季正是國美最痛苦的時刻。去年前三季度，在銷售收入下滑、租金費用上升、電子商務業務虧損三大原因促使下，國美上市公司部分虧損達6.87億元，集團上下不得不啟動大規模裁員挽救局面。

“巨虧給內部員工帶來了巨大的心里壓力，去年也是我們團隊流失最大的一年。”王俊洲用“煎熬”形容2012年。他說，“過去，我們按照舊的規則 去做，實際上零售商很多都沒有形成核心競爭，以快速開店作為增長方式，隨著門店越來越多，店面銷售能力卻越來越弱，這是國美當時面臨的現狀。”

王俊洲透露，國美的最大改變是采用了“一步到位價”的采購方式。過去國美一直采用傳統的返利模式，即銷售價格由品牌商制定，國美每賣出一件商 品，品牌商給國美返點。這種模式的好處是，國美無需擔心虧錢，只要賣出一件商品就有收入，剩余庫存退回廠商；壞處是無法掌握零售價的控制權。

“一步到位價”模式與返利完全不同，它是由國美出價采購全額包銷，零售價由國美自己掌控，但是可能會存在貨砸到自己手里的虧損風險。

“我們把采購產品切分為低、中、高端，對中低端產品多采用一步到位價的模式，零售價根據市場隨行就市，別人賣多少，我比他便宜100就行了；高端產品采用差異化的方式，某些品牌諸如大屏幕3D電視、對開門冰箱等，通過包銷能夠獲得更高的利潤就包銷。”王俊洲說。

在他看來，國美通過采購方式的調整達到了既追求商品的低價又實現高毛利的雙重效果。“通過產品結構性來調整，一方面把價格做起來，一方面把毛利拉上去，使公司的平均毛利率每年都有上升的動力。”

供應鏈成本優勢顯現

國美另外一個重大調整是在倉儲物流方面。以往，國美的倉儲物流分屬各地子公司，各個子公司自建物流為自己的門店提供服務。但問題是，他們只為自己的區域服務，不能形成合力，因此國美把各個子公司的倉儲物流剝離，統一管理，建設整體供應鏈管理平臺。

過往幾年，國美投入巨資建立了SAP零售管理信息化平臺，在訂單、庫存、對賬、結算等環節與供貨商實現信息共享，通過門店快速補貨促進產品銷售，加快銷售周轉。2013年前三季度，存貨周轉天數同比下降14天，產生正向現金流10.9億元 。

王俊洲說，過去，選店是國美最重要的任務，店面的大小、位置、裝修事無巨細，現在供應商才是最核心的部門。“這個無論是哪個業態，只要你做零售行業，你在供應鏈掌握不好，你在哪兒開店都不行。”

在王俊洲看來，國美在倉儲物流方面有兩大優勢：一是長期經營積累的低成本優勢。“國美的主要庫房都是在過去多年前不斷積累的，其他電商網站近幾年才開始建設倉儲，成本比國美要高很多。”

第二是配送環節，國美僅有三分之一的商品要送到客戶家，三分之二是客戶在店里拿，而電商是100%的商品都要送貨上門，僅這方面的物流費用就跟國美門店的成本不相上下。

事實上，國美在配送上，多數選擇的是和第三方合作。“物流的核心環節是我們自己的，最后一公里的工作交給第三方來做，誰給我送的及時我用誰，專業的事情交給專業的人來做。”王俊洲說。

國美在線繼續采用保守策略

國美業務的最大隱憂來自于電商業務，雖然國美在線前三季度凈虧損僅為2.4億元，毛利率已經從去年的2.7%上升至5.6%，但是從規模上看國美在線在電商行業中仍處于“打醬油”地位。

王俊洲坦承，國美在線今年銷售額也就是40-50億元左右，與去年持平。與京東、蘇寧銷售額近三位數的同比增長相比，國美對電商投入的保守意味著逆水行舟不進則退。

事實上，國美高層對電商業務的要求一直是盈利而非規模，內部多次強調對電商業務一定要止虧，“提升綜合毛利率，實現電商的可盈利和可持續性發展戰略。”

在國美副總裁何陽青看來，電商對國美并未構成太大沖擊。“一家電商某些品類可能有幾十頁，但是看第一頁的人超過70%，第二頁只有20%，后邊 10%都不到了。”何陽青說，電商第一頁的產品往往是中低端產品，國美采用一步到位價的方式把這些產品包銷，保持價格優勢，就很容易把客戶拉過來。

當被問及是否擔憂電商未來會成為國美最大隱憂時，王俊洲表示，“現在主要對手做電商都在虧錢，如果一直這么虧下去，還能堅持幾年？最后留下了來的，毫無疑問一定是兜里有錢的。既然這樣，我為什么不把錢先留下，保證兜里有錢，等電商業務找到盈利方向后再大舉投入決戰？”