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自2010年起，國美與三洋通過包銷定制方式開展合作，一年之內，三洋電視銷售達到40萬臺。因此在2011年4月，國美與三洋彩電簽署了5年深度合作協議。同樣與國美簽署排他性合作協議的還有伊萊克斯品牌。雙方于去年簽署合作協議并在包括空調、冰箱、小家電、廚衛灶具等在內的全品類產品開展合作，其中空調及熱水器將采用排他性合作方式。

　　類似品牌合作在國美并不在少數。格力電器北京總經理張波向記者介紹，目前格力與國美在幾款中高端的空調上都有定制業務合作，“這是雙方互信的結果，格力愿意多生產一些這樣型號讓國美多賺一些，國美也會在賬期、產品展放、促銷上來推進一些”，張波說。

　　此前國美還曾與海爾集團簽署三年500億元戰略合作，這其中格外引人注意的是個性化產品的定制。海爾每年將為國美提供600款產品，其中個性化產品的比例將高達50%。同時，海爾還會為國美的定制產品提供相應的制造平臺。

　　這種定制不僅有戰略性的，也有戰術性的。去年，國美內部大規模定制了一批夏普32英寸的電視，并且將價格降到了1799元，當時國產電視32英寸價位普遍是在1699元，最便宜的也要在1599元。“夏普一推出來之后，不是我們不賣國產品牌，是沒有人會去買了”。半年時間左右，夏普該型號賣出了10萬余臺，而其他品牌的32英寸則都在萬臺左右。

　　“國美肯定要大單采購夏普的這個型號，才可以壓到這個價格”，吳克表示，國美的重點是放在類似夏普這些品牌、功能、價格都貼近中高端市場的家電上，“我看網上有賣牡丹、熊貓，這些產品你的價位再低，消費者都很難會去購買”，吳克認為消費者仍然會看中品牌和功能，而不是僅僅盯著價位。

　　因此，所謂注重實體店發展并不意味著國美要繼續做“二房東”，王俊洲認為，在零售行業日趨白熱化的競爭和電商的沖擊下，國美想要提高利潤已不能通過向供貨商提高收取費用的方式，也不能提高零售價格，而是要通過介入上游供應鏈體系來降低成本。

　　這種合作也往往能夠得到上游家電廠商的支持，“國內家電廠商的產能一般都是過剩的，以一條年產200萬臺的電視生產線為例，很有可能產能還不到50%，所以我們一般也會通過這種方式與國美合作?！庇袠I內人士指出。

　　但也有人表示憂慮，一位不愿具名的家電企業高管指出，這種方式正在進一步降低家電制造企業的利潤。國美、蘇寧等零售企業通過不斷介入上游產業鏈的方式掌握更多的定價權和主動權，在這個過程中，如果家電制造廠商不斷出讓價格談判的優勢，就會徹底成為零售企業的代加工廠商。

　　但國美來不及聽這些抱怨，在別人燒錢玩電商之際，國美正在加緊鞏固自己在家電產業的話語權。除此之外，國美還通過幫助物美超市、廣州摩登百貨等其他零售業態代為經營家電產品獲得額外報酬。隨著家電產品的經營日益專業化，綜合賣場也樂得交由國美這樣的專業賣場經營。

　　在電商時代，隨著平臺型電商的大行其道，在擴充品類上搞軍備競賽似乎已是大勢所趨，老對手蘇寧早已去電器化。在其實體店，由于品類擴張，曾經可以看到擺放整齊的籃球和文具這些與電器毫無關聯的產品，但國美的線下門店至少目前還不為所動。

　　階梯物流

　　如果你和王俊洲談及國美如何強勢，他一定會表示抗議：“千萬不要認為國美做的這么大了，是很大的強勢。當今的環境下，我們現在市場規模做到最大，做到1000億以上，依然在很多方面不具備談判能力。比如像蘋果的合同，一個字不能改，合同最后一條是以英文為準。”

　　“你看沃爾瑪和誰吵架了，但是影響它壓低價格了嗎?”沃爾瑪的強勢并不以強硬姿態呈現，但很多小供應商卻視沃爾瑪的訂單為生命線。

　　在采訪中，王俊洲也頻頻用沃爾瑪來舉例子。顯然，整個行業迷失方向時，沃爾瑪還是給了國美信心。即使在美國亞馬遜強勢崛起以后，沃爾瑪也依舊憑借其強大的供應鏈能力與之周旋，并不落下風?！叭澜缍贾牢譅柆斣诟墒裁?，但很多事情你做不到。”

　　支撐沃爾瑪帝國的基石有兩塊，一是信息系統，一是物流體系。

　　2013年7月，國美將各分公司以及國美電商下轄的物流部門全部整合，成立了安迅物流。

　　過去國美在市場上常常殺得大開大合，不少同行最終獻城投降。其縱橫捭闔之際，令人望而生畏，但對手的眼中卻沒有尊敬。提到國美、更多是殺手、狼性這樣的字眼。國美人也承認，過去給人感覺比較狠，開店風風火火，搶地盤很快。另外在市場上從來不懼價格搏殺。這種價格戰也常常以犧牲上游伙伴利益為代價，而不是靠真正的內控降低成本獲得低價。

　　而當下，無論線下實體零售還是純電商企業，物流都是主要成本之一，是木桶原理中那塊最短的木板。目前無論線上線下，恐怕沒有一家企業敢說自己解決了物流的問題。說得物流者得天下，恐怕并不過分。如今這一艱巨任務，落在了國美副總裁黃曉波身上。

　　黃面對的第一個挑戰，是改變物流系統過去是服務部門的角色定位，將其變為真正的經營主體。其他分公司與物流公司進行內部結算。

　　簡言之，過去國美物流是B2B物流，主要的服務對象其實是門店，而不是消費者。正因此，在投入產出比，成本控制方面十分粗糙。“以前物流是愛花多少錢就花多少，但現在每做一件事情，旁邊的都有人提醒我‘這個沒有預算，這個要申請’?！秉S曉波說。

　　另一方面，由于過去物流部門是服務支持性部門，所以缺乏整體規劃和合理布局。也就是說，過去店開到哪個省份，就要相應地建個倉庫。但當時的擴張卻是伺機而動，并不是規劃好的。此外，國美歷史上并購多，也導致物流的重復建設嚴重。

　　比如“一個永樂，一個國美，明明是一家公司，卻有兩個庫存中心，這就是浪費”，這種情況多了，不僅造成大量人力物力財力的損失，同時還會造成同區域內庫存不能共享的低效率運轉，改造這些不合理配置，是黃曉波上任后做的第一項工作。

　　在此之前，物流體系只是負責送貨，至于倉庫進什么貨、放多久并不在關心范圍之內，但現在預算當頭，倒逼物流去關心庫存，關心供應鏈。黃曉波現在每天都拿著數據把那些價值高、在庫房存放時間又長的產商品重重地標出來，“我天天就看這兒”，黃曉波用筆在這類數據上畫了個圈。

　　目前，國美已在全國范圍內建立了一個“二級半”的物流體系。這個物流體系包括60個區域性配送中心(RDC)，380多個一線城市以及重要城市節點的配送中心(DC)，再往下延伸就是全國1500余家實體店。實體店庫存由DC來滿足，DC庫存又由區域性的RDC來供給，“這就像一級一級水庫，是階梯式的，水不能斷，也不能太多”，黃曉波說。

　　這種階梯式庫存體系恰恰是國美認為可以用來抗衡京東等電商的大殺器，此優勢在傳統電商物流和庫存體系不健全區域尤其顯著，黃舉了個極端的例子說明。因為國美在喀什有門店，“喀什的用戶從網上購買一件產品，電商的庫存中心一般不會下沉到這里，最近也要從烏魯木齊發貨，兩個城市相距2200公里，物流成本基本要15000元左右，這個時候我們這種庫存和物流配置的優勢就體現出來了?！?/p>

　　按照國美的部署，這些需要下沉的地區也會成為國美在線重點著力的方向，要把這些區域的消費者“趕到網上”，并以此為基點與傳統電商競爭。

　　而眼下真正的考驗，還是國美推出了“一日三達”物流體驗并普及到100個城市。從2W1H(who，what，how many)到3W1H(who，what，when，how many)，雖然僅僅只多了一個when，但對物流考驗卻是呈幾何倍數增長，“有點兒自己給自己找麻煩的感覺”，黃曉波承認。

　　這項服務真正考驗并不僅是送貨速度，而是讓物流公司成為國美流通環節的CPU。無論線上線下，還是永樂或者物美下的訂單，都會集中到一個系統中配送、發貨，這在很大程度優化了資源的配置，也能為后續的客戶體驗加分。但在過去，國美物流部門相當于軍隊后勤部，現在后勤部要干一部分參謀長的活了，而且其中涉及到方方面面的利益。

　　黃曉波很驚訝國美內部的執行力。成立物流公司這件事，在國美形成了作業指導書。因此沒有經受多少內部阻力。他介紹，“所有人都必須按照這個作業指導書一絲不茍地去執行，去落地，旁邊的管理中心會監察你，看你是不是準確的落地和執行。什么東西一旦變成作業指導書了，你就可以基本上不用太操心了。”黃開玩笑說，作業指導書在國美堪比紅頭文件。

　　雖然成立物流公司涉及利益分割，“好在國美一直以來是中央集權式管理，垂直管理一直是主體，所以再切割了就順了?！?/p>

　　不過，黃也承認，雖然肩負成為CPU的重任，但他的權力并不大，責任卻很大。“我們只是通過內部結算，內部評價考核體系來倒逼庫存管理加快周轉，使整個供應鏈周轉速度更快，而且商品結構更優?！?/p>

　　電商后發力

　　對照沃爾瑪的兩張王牌，信息系統和物流系統國美已完成了部署。對于外界一直吵吵嚷嚷國美沒有做好的電商，王俊洲認為也到了發力的時候(參見附文國美在線董事長牟貴先的訪談)。身為國美電器總裁，總有親朋好友想走后門找他買便宜家電，現在王俊洲總是說，“不用找我，去國美在線看看，我們網上的東西真的很便宜?！?/p>

　　說國美不重視電商，那不是事實。過去數年間，為了不落后競爭對手,針對線上業務，國美曾經使用自有品牌、收購庫巴網以及與第三方平臺合作等不同方式來試水電商。

　　在2010年6月份國美披露的五年計劃中，曾明確寫到未來四年國美線上發展目標，“到2014年，國美電器電子商務占中國電子商務B2C市場規模15%”。據當年數據顯示，當時國美電器網上商城銷售額還不足10億元，相比之下，蘇寧易購為20億元，而京東則突破了100億元。

　　事后證明其早期的嘗試，國美更多是在交學費。例如，收購后的庫巴網不僅沒有得到整合，還陷入一個怪圈。庫巴網本想構建精細化、差異化的電商格局，但后來定性為開放平臺。雙品牌戰略的實施也讓二者無法達成步調一致，資源無法最優整合。

　　這種不協調很快就在業績上體現出來，2011年，庫巴的銷售規模達到了20億元，但虧損卻近兩億元。更讓人惶恐的是，此時蘇寧易購的規模已經達到80億元，而京東則與2010年相比又翻了一番，國美不僅沒有迎頭趕上，反而越落越遠。

　　國美自有平臺國美電器網上商城(后更名國美在線)發展也不理想，2013年第一任總經理韓德鵬離職。2013年12月，國美將這兩個電商平臺進行整合，改名為“國美在線”，“這至少意味著在這一階段國美線上策略是失敗了的”，業內一位專家對記者分析稱。

　　與蘇寧易購的單刀直入，在市場上與各路電商品牌正面廝殺不同。國美在電商方面的投入頗為保守，盡量不跟風燒錢。這一策略也曾被人質疑為不夠“互聯網精神”。虧錢換流量在對電商而言是家常便飯，但在王俊洲看來，電商是拿著投資人的錢揮霍無度，國美不能接受這種做法。“你能虧出一個未來嗎?”王俊洲反問。

　　在國美的思維里，無論是杜鵑還是王俊洲，“做生意不賺錢”是一件不可思議的事情，這也是國美為什么不會選擇通過燒錢方式在互聯網領域拼個頭破血流的原因。

　　也有國美內部人士表示，對于傳統企業而言，電商充其量是5%~10%的業務，未來也許是20%。但這么大的一家公司，為了20%而去損害80%的業務，需要大勇氣。

　　從這一點而論，國美對于電商的定位確實不如蘇寧絕然。蘇寧提出要到2020年在互聯網上再造一個蘇寧，而國美提出的2017年再造一個國美，是指線上線下業務總和，而非線上。

　　不過，這種看似保守的戰略選擇，卻獲得了在零售業經驗豐富的投資人貝恩資本的支持。

　　貝恩資本亞洲董事總經理竺稼回憶，2011年年底和2012年4月，國美分別召開董事會會議來討論公司未來走向，當時電商已經完全興起，但是還沒有看到哪一家有非常好的盈利模式，基本上都還處于虧錢的狀態，大家在戰略上進行討論，意見也各不相同。

　　但所有人都明白，問題關鍵在于如何看待線下這1000多家門店資產，這也是實體和線上最大的區別。電商領域領軍人物劉強東看法就相反，數年前他曾經譏諷說，要打得國美蘇寧把門店都關掉，“既然門店不賺錢，就該關門。”

　　竺稼回憶，最后國美和投資方都認定也相信，無論電商如何發展，實體零售不會消亡。門店如老兵不死，也不會淡出歷史舞臺。門店有價值，應該是優勢而不是包袱。國美也不可能變成京東，必須要走自己的路。這兩次會議奠定了國美重新聚焦線下的戰略與決心。

　　杜鵑向《中國企業家》指出，現在大家都談轉型。其實國美面臨的是兩個轉型。其一，是線下實體門店自身的轉型;其二，是從實體到電商的轉型，這兩者并行不悖。在王俊洲看來，線下轉型帶動的是公司整個系統以及供應鏈的轉變，有了這個基礎，才能順利完成第二個轉型，做好電商業務。

　　對于電商過去兩年的發展不利，王俊洲認為在錯的時間做了對的事情?！叭绻麤]有好的體驗，線上來一個人購物，會告訴十個人國美在線有多差，那又有什么用”，他認為，在后臺供應鏈還沒有準備好的情況下，花大價錢把消費者引流到國美的線上，只會適得其反。

　　現在對于線上業務，王俊洲已經不會再像四年前那樣喊出涉及市場份額的宏偉目標，“我們現在做得也挺多，但都是在后臺，反映到數字上可能還需要一個過程吧”。

　　“國美其實很聰明，還沒有徹底看清楚之前，暫時還是會保持這種狀態。線上會繼續延用線下那套模式，重點擊破，針對一些銷售情況比較好的產品進行組合，薄利多銷，在保證盈利的基礎上來吸引更多的消費者”，一位業內人士分析。

　　與此同時，蘇寧卻一騎絕塵而去，轉型力度可謂大刀闊斧。董事長張近東稱蘇寧將成為一家互聯網公司。為表其“去電器化”的決心，在2013年將蘇寧電器更名為蘇寧云商。張近東曾公開表示，“公司名字里的‘電器’概念，已無法容納現有業務”。

　　但是蘇寧的急轉彎最起碼并沒有換來好看的財報。2013年，蘇寧營業總收入達到1054.3億元，歸屬于上市公司凈利潤僅為3.66億元，與2012年的26.8億元的凈利潤形成天壤之別。

　　國美在戰略上表現為收縮退守之勢，也是相對于電商業務板塊而言，但聚焦到線下實體店之后，國美希望圍繞著回歸零售本質這一點，把周圍的溝溝壑壑都疏通好，鞏固線下已有規模和價值。國美繼續深耕線下的信心源自于其還不算小的市場份額，以2013年銷售收入為例，國美已經可以媲美國內所有線上家電銷售的總和。

　　外界也有人看到這一點，家電行業分析師、中怡康時代副總裁彭煜認為，目前的蘇寧與國美，一動與一靜。在前景并不明朗的市場環境下，一動就要虧損，“蘇寧這么強大，還沒有趟出如何從零售業轉向互聯網，國美是不會看著前頭有人掉溝里，自己還往溝里走的”。(來源 中國家電網）