3、誰最適合 “能力提升型” 交易
能力提升型交易在面臨重大技術或監管變化的行業中尤為普遍
盡管在研究樣本中所占的比例相對較低,但與 2012年 相比,能力提升型交易在 2015年 的研究中提升顯著,回報比市場均值高出 2.6 個百分點。而在 2012年 的研究中,能力提升型交易的回報比市場均值高出 0.5 個百分點。
能力提升型交易在面臨重大技術或監管變化的行業中尤為普遍。在我們研究的時段內,醫療企業,尤其是面臨著競爭加劇和監管變化的美國醫療企業,開展的能力提升型交易最多(在 60 樁研究樣本中占到 23 樁),而信息技術企業以 16 樁交易緊隨其后。媒體行業是能力提升型交易的另一個大戶,有 14 樁此類交易——傳統媒體因為互聯網而面臨著巨大的挑戰。
連鎖藥店 CVS 以 250 億美元收購 Caremark 的交易,就是醫療行業內的大型成功案例。CVS 認為,如果擁有一家像 Caremark 這樣的專門從事郵購業務、擅長與大公司打交道的藥品福利管理公司,將更有效地覆蓋處方藥市場。這一縱向整合的舉措成效顯著:在 2006年 宣布交易后兩年,CVS 的年化股東回報率與標普 500 指數相比高出 12 個百分點。自 2008年 起,CVS 的股價漲幅比標普 500 指數高出 4 倍以上,表現遠超未整合的競爭對手 (Walgreens、Rite Aid、 Express Scripts)。
在 IT 行業內,成功的能力提升型交易包括美光科技(Micron Technology)于 2012年 對爾必達 (Elpida Memory) 的收購。這家美國企業收購了總部位于日本的爾必達,提升在移動存儲芯片領域內的專長和產能。這項交易使美光科技兩年期的年化股東回報率比標普 500 指數高出 129 個百分點(回報最大的能力提升型交易目前大多發生在亞洲)。
能力驅動型企業懂得如何在能力利用和能力提升這兩類交易之間切換。在這方面,需要認真地向華爾街傳達交易的意圖,因為每樁成功的能力提升型交易背后,都需要完全不同的并購后整合技能。此類交易的成功并不依賴快速發現并實現協同效應,而是需要花時間發現管理文化上的差異、挽留核心員工,并促成這些員工的理念在整個組織中落地生根。
4、“能力匹配度有限的交易”
雖然在能力維度上并沒有值得特別稱頌的地方,但在業務、執行以及某些王牌戰略方面有其優勢
理論上,我們并不看好不以能力為出發點的交易。事實證明,此類交易通常帶來負回報(與當地股指相比)。在我們的研究中,有三分之二的匹配度有限的交易就是如此。這一發現結果適用于任何地區和行業。在糟糕的能力提升型交易和匹配度有限的交易之間,僅有一線之隔。如果收購方判斷失誤,某些原本會給收購方帶來重要新能力的交易也可能淪為匹配度有限的交易。
即便如此,某些行業的匹配度有限型交易也稍稍好過其他行業。電力和公用燃氣是唯一可在匹配度有限型交易上實現盈利的行業。化工品企業則排名第二,開展此類交易的數量低于除醫療以外的其他所有行業。
在具備很大的整合潛力時,即收購方和被收購方之間有交集、能夠提升采購等方面的協同效應并顯著削減成本時,匹配度有限型交易可以發揮其作用。
十余年前雷諾煙草(R.J. Reynolds Tobacco)收購布朗威廉姆森煙草(Brown & Williamson Tobacco)正是如此。該樁交易使得雷諾煙草能夠整合冗余的總部、銷售運營和生產部門,每年實現超過 6 億美元的成本節省。成功的匹配度有限型交易通常在能力維度上并沒有值得特別稱頌的地方,但在業務、執行以及某些王牌戰略方面有其優勢。
5、保持靈活
企業應該根據市場的變化來調整對 “不可或缺的能力” 的定義,并反映在并購戰略中
在交易方面最注重以能力為導向的企業并不總是堅持某一類交易。這些企業通常會在能力利用型和能力提升型交易間切換,具體情況取決于現有能力體系在當前市場中所能實現的增長空間。
例如,作為成功的收購方,迪士尼在過去 15年 間自如地游走于能力利用型和能力提升型交易之間(圖 3)。
對皮克斯動畫的收購(2006年 宣布)是能力提升型交易:該交易提升了迪士尼在電腦動畫領域內的能力深度,而這過去正是迪士尼的弱項。相比之下,對漫威娛樂的收購(2009年 宣布)則是能力利用型交易,為迪士尼帶來了能夠通過影視渠道推出并整合進主題公園的標志性人物角色。2012年,迪士尼開展了另一樁能力提升型交易,對盧卡斯影業的收購不僅僅是為了獲得《星球大戰》的經營權,而且還是為了該公司尖端的動畫和視覺效果技術。
迪士尼這樣一家大公司,有時很難精確地發現規模相對較小的一樁收購(交易宣布時不足迪士尼當時市值的十分之一)所帶來的影響。但這些交易確實協助優化了企業并增強了實力,在三樁交易宣布后的兩年,公司股價均高于市場指數,在撰寫本文時,交易價接近歷史最高位。
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