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 三年來一直保持緘默的美的董事長方洪波，日前終于接受《中國企業家》獨家專訪，敞開心扉，細敘在過去的一千天中，美的怎樣完成禪讓與轉型的雙重難題，以及他與何享健的“君臣”相處之道。

    方洪波推門進來，他身高超過一米八，消瘦，國字臉上架一副黑框眼鏡。我們在美的大廈第29層見面，這里曾是美的集團創始人何享健的辦公室。如今，他已經搬到了30層。

    2012年8月，方洪波正式成為美的集團董事長，何氏家族退至幕后。這家銷售額進入千億俱樂部的公司，成為方洪波等職業經理人的舞臺。該交接醞釀十年之久，為中國家族企業的傳承打開了一扇不同的門。

    這扇門雖然沉重，卻并非美的近年來面對的最嚴峻考驗。方洪波接印之時，正是美的轉型最兇險的時刻，自2011年年中開始，美的在高速擴張狀態嗅到一絲不安，自檢中猛然發現原來已沖刺到懸崖邊緣，由此啟動創業46年來最劇烈的戰略變革。從做加法變為做減法，從以規模為中心變為以產品為中心，從注重銷量變為注重毛利，從諸侯分立變為“一個美的”。

    就在完成交接班的2012年，公司為此付出了代價，美的集團營收1026.51億元，同比下降近27%;凈利潤34.77億元，同比降6.25%。但一年后，美的集團交出了展示階段性轉型成效的答卷，公司全年營業收入超過1209.75億元，同比增長17.91%;實現歸屬于母公司凈利潤73億元，同比增長38%;每股收益4.33元，同比增長32.82%。

    美的過去三年走過的路，恰是中國大型制造企業命運縮影，亦與國內宏觀形勢吻合。“2011年之前，我們都生存在巨大機遇之中，只要能抓住，就能快速成長。”方洪波感嘆，“家電行業曾整體處于大規模低成本模式，做到一定的規模你才有面對上下游的話語權，才有市場份額。只有低成本，才有競爭力。”

    過去中國市場也提供了這種大規模、低成本模式的基礎。海外仍有大量的空間，因此大型家電企業可以成功發展，完成資本積累，然后再去投資，獲得新的規模優勢進入更多產品領域。但未來不可能再依靠這種模式了，這一模式是建立在所有要素成本都很低的情況下的發展路徑，而并非效率驅動。

    別忘了，還有雷軍與董明珠那場著名的賭局，它拉開了另一個時代的序幕，即虛實結合。虛實結合的時代會產生巨大增長題材，創造新一代明星公司，也能掀起滔天巨浪，將老一代大公司連根拔起。白電三大家中，海爾與格力對這種風險以不同姿態應對，TCL、創維、海信等靠黑電起家的公司也嘗試自我顛覆。革命近在咫尺，美的當然無法置身于浪潮之外。

    幾股力量夾擊之下，方洪波計劃如何駕駛這艘巨艦駛過險灘?他上任后對本刊首度開腔復盤轉型之路，并揭開傳承的秘密。

　　顛覆

    自廣州白云機場驅車一小時，進入順德北滘鎮，美的大道6號矗立著一棟高128米、31層的大樓。該總部大樓于2010年投入使用，銀灰色幕墻，外立面扭轉盤旋而上，遠看像一名正準備揮桿的高爾夫球手。選中這個設計，當地人傳言與何享健愛打高爾夫球有關。

    幾乎所有美的人都不會忘記2010年10月29日，那是巔峰時刻。為了慶祝大樓落成，以及美的進入“千億俱樂部”，美的組織了一場家電行業前所未有的盛大典禮。紅地毯，紅桌布，紅色背景板上有幾個白色大字：“圓千億夢想，創世界美的”，臺下一片花海，數萬員工，上千合作伙伴，十幾個城市的書記和市長以及廣東省省級官員都前來祝賀。彩帶噴發，氣球懸空，會場彌漫著狂熱。就在現場，68歲的何享健提出了“再造一個美的”的新五年計劃——到2015年實現銷售收入2000億元，力爭進入世界500強。

    彼時，絕大多數美的高層都處于亢奮狀態，追逐銷售增長的欲望驅使他們沿著擴大投資、擴大規模的路徑狂奔。打開財報，從銷售額看，2011年第一季度美的制冷集團同比增長90%，日電集團同比增長60%，即使同比增速最低的機電集團也獲得了50%的增長。

    何享健請高管吃飯，未能躋身最高增長速度行列的業務負責人們如坐針氈。有人即便已獲得了60%的增長，也自覺顏面無光，他們躲到門外，悄悄撥通下屬電話，要求對方反復核對賬目：是不是算錯了，真的只有60%嗎?

    “當時甚至覺得不用等到2015年，就能突破銷售額2000億目標。”美的集團副總裁黃曉明感慨道。自從新目標提出，美的集團內部爭相拓展新領域，一時間，生產項目遍地開花，洋溢著各種豪言壯語，天天辦喜事，月月有剪彩。

    銷售數字猶如興奮劑，推動雪球越滾越大，最先嗅出不安的還是何享健。

    2011年3月，一次小范圍內部會議后，何享健叫住了方洪波，他告訴后者“感覺不對，可能要出事”。他發現有一筆規模大約在兩三億美元的出口業務，虧損額卻高達數億。

    進入第二季度，美的財務數字出現大幅下滑。2011年上半年，與銷售收入同比增長59%相比，美的電器同期凈利潤增長只有13.7%，除冰箱外，其他產業毛利率均出現下滑;歸屬母公司凈利率為3.18%，同比下滑1.27個百分點。

    快速攀升之后的回落陡峭而意外，第二季度本應進入空調銷售旺季。美的內部分析原因，發現首先“天變了”，外部市場并未出現顯著擴容，此前獲得的增長是2000億目標刺激下拼規模、渠道壓貨和降價促銷共同作用的結果。

    多年沉疴集中爆發，除空調壓縮機等一些絕對領先產業外，美的很多產品雖然規模做到了第一，但在產品單價、盈利水平上，甚至還不如排名二、三的品牌。即使其銷售額首次突破千億時亦如此，當年美的電器毛利率為16.69%，格力則達到22.31%;單看空調，格力毛利率為22.54%，海爾毛利率為17.79%，美的毛利率為17.68%。每一個單線產品上，它都有一個泰山壓頂的對手。某次，黃曉明與艾美特風扇總經理一起打高爾夫球，對方調侃：“你要第一，我要賺錢。”

    “過去十幾年來，我們電風扇產品一直都是全球老大，但產品結構和檔次與競爭對手沒有差異，這種背景下的所謂全球出口第一，遙遙領先，都是假的。”黃坦承。

    美的集團副總裁蔡其武回憶，以規模增長為主導模式下，有段時間美的訂單很多，春節工廠不放假，工人加班干活，整個順德幾乎成了美的大倉庫，可還嫌不夠用。“庫存太多了，我們都是倉庫式的，通過大量備庫，到了生產旺季快速分銷來進行營運，但周轉慢，存貨周轉率低，到了旺季銷售不如預期，最終算賬時才發現所獲寥寥”。大量庫存都壓在渠道那里，造成了虛假繁榮。