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 在此之后，方洪波又多次讓何享健“甩到”陌生領域。他曾主導美的對華凌、榮事達、小天鵝等一系列并購，完成了美的冰箱、洗衣機產業布局(并購整合是另一個驚心動魄的故事，以至于方自己都不愿細談)，還先后推動美的與日本東芝、美國開利的合資合作。

    經過一次次磨練，方做事越來越爽利，做人卻越來越低調。據美的電器前獨立董事王軍回憶，只要何享健在場，方洪波基本不會主動發言，不過若被提問，也能清楚表達自己的看法和判斷。2013年4月，方洪波曾參加李克強總理主持召開的經濟形勢專家、企業負責人座談會，回來后王軍想了解一些座談內容，方洪波只是簡單表示李克強對美的轉型升級很關注，便不再多言，后來還是何享健接過話頭。方能夠準確拿捏自己的位置和立場。他曾自稱是美的“保姆”，也常說“老板是天生的，是天才;而職業經理人只是嚴密的機器標準件，靠的是職業的素質和能力”。

    何對方有一種類似師徒甚至父子的感情，當兩個人觀點沖突時，何享健曾和方洪波說，“有一些事是你對，但是也有很多事是你錯，我對。當時我怎么也說服不了你，但是后來慢慢時間長了，你自己會明白。”

    “代理人與所有人”——是方洪波對自己與何享健關系的界定。把美的交給方洪波后，何享健沒有“垂簾聽政”，他不參加美的集團會議，甚至一個月都見不到人。

    然而，方內心中沒有夸大這種信任感，他對此冷靜而職業。“這種關系建立在非常信任的基礎上，而信任是在過去二十年中形成的，但在我接班之后每一秒，這種信任關系可能都在變化。如果哪個細節沒有把握好，會頃刻間就發生變化。它很脆弱，畢竟不是血緣關系，是雇傭關系。”

    恐懼

    美的總部一間大會議室內，公司高層圍坐一圈，方洪波建議他們讀三本書——《大數據時代》、《一網打盡》、《O2O：移動互聯網時代的商業革命》——“互聯網時代來了，你們要好好看看這三本書，看是不是能理解。我看完了，還沒有完全理解”。這一天是2013年12月，很快，這些書就出現在所有美的高層辦公桌上。

    方洪波經常從網上購書。他閱讀興趣廣泛，讀這些書，目的是要“搞懂互聯網”。他覺得這事關美的轉型新階段戰略成敗。

    移動互聯網正重塑家電行業，它帶來的影響從黑電領域延伸到空調、冰箱、洗衣機等白色家電領域。進入2014年，排名在前列的白電企業都提出了關于智能化戰略，美的也位列其中。

    多數人還沒有來得及消化“總裁推薦讀本”。2014年3月，美的集團發布了M-Smart智慧家居戰略，計劃未來三年在智能家居研發上投入150億元，圍繞空氣、水、營養健康、能源四個領域打造智能管家系統，建立美的社區，并推出M-B0X美的智能家居盒子。

    不久,公司又宣布與阿里巴巴合作，構建物聯網開放平臺，以實現家電產品連接對話與遠程控制。未來美的產品都將接入這一平臺，并計劃用三年時間將50%以上空調物聯網化。

    發布“智慧家居戰略”、加速布局智能化，其實是美的始于2011年轉型的延續，同樣意在調整產品結構、提高高端產品比例，提升利潤。

    方洪波稱今后幾年美的將不會再擴大產能，資金主要會投向“看不見的地方”，例如研發、技術、高端人才引進等。

    集團總部大樓里現在每天都有許多日本人和韓國人出入。為提高研發能力，美的延攬了許多海外研發人員。通常吸納一位外國工程師的費用在150萬元到200萬元，最好的工程師，則要500萬元。

    毛宏建是戰略調整后最大受益者，作為美的集團生活電器事業部研發中心首席專家，他獲得了更大空間。過去研發費用與事業部其它費用打包在一起，事業部要增加收入，財務就會減少研發投入。如今則在總支出中先預留研發費用，而且也開始聚焦開發明星產品。毛不必受制于產品研發周期，可以把更多精力放在關于未來產品的研究上。

    方洪波認為，所謂互聯網思維，最核心就是信息更透明，交易更民主，消費者獲得真正話語權。而過去產品是個黑匣子，維權是痛苦博弈——他幾次提到了小米，“我們一百個產品要開一百套模具，100個只有27個還不錯。但小米只有一套模具，它就成了，它更懂消費者。”

    關于產品品質標準，過去很多白電企業都打擦邊球，低價，質差，但送去國家相關機構檢測又沒有問題。強調產品意識后，集團從原材料抓起。吳文新告訴《中國企業家》，家用空調事業部現有6個工廠，每個都設有篩選分廠，有300個工人把關，采購供應商原料在上生產線前，要全部在篩選分廠經過檢查。每批原料要百分之百通過篩選，才能進生產工廠，過去則采用抽檢方式。原料不合格三次，對該供應商采購量無條件減少5%。此后再發現一次，就解除采購合作。

    品質整改花費超過9億元。鋼板厚度從0.5增加到0.6，兩極管從15根增加到16根;每年模具費從過去的不到兩個億，增加到了6億，單是投在分離機模具上的資金，就從過去的每臺16.8萬增加到了300萬。

    生產線上的工人對此也有體會。左大勇，廚房電器事業部總裝部門一條生產線的組長，負責完成所有組建裝配，乃至產品最終成型。他發現，原有供應商在800到1000家之間，現在縮減至500家后，配合度反而更好了，損耗也明顯減少。據他提供的數字，2011年4月前，損耗在0.4到0.5，現在只有0.02到0.03.。

    左大勇負責的一條高端微波爐生產線，2011年前自動化程度幾乎為零，全部靠手工操作，生產線兩旁擺滿了物料，組裝一臺微波爐大概需要20分鐘;轉型后，這條生產線的工人減少到31人，組裝一臺微波爐只要526秒。

    經銷商也感覺到美的在變化。其北京經銷商張武力透露，美的過去推新產品速度特別快，什么都搶第一。但這樣容易出現質量問題，還會造成老產品壓倉。現在對新品給予經銷商準備的時間較長，有的提前半年，先提供一些產品細節，這就使得經銷商有時間培訓促銷員，還能有時間提前把一些老產品處理掉。

    “對于庫存，過去美的關注更多的是完成提貨和回款任務，現在對代理商庫存也要求定期通報，經銷商出貨要掃碼，以便于美的能更實時掌握庫存情況。而且美的嚴格要求我們每月10號到15號之間，要把下個月貨源需求報出來，具體到每個型號。做得準確無誤會給我們一些獎勵，如果差距很大，造成不良庫存，也會受到懲罰”。張武力說這些要求以前也有，只是執行得并不嚴格。

    不過，如果說今天美的轉型已經成功，產品口碑與產品質量能與格力等老對手匹敵，還為時過早，而其在白電行業布局智能家居，也是一條傳統家電企業都在探索的黑暗隧道。

    方洪波做了一個比喻，這就像開一輛車在高速公路上，要維持120公里的速度，不能剎車，這個時候還準備提速到150公里，突然別人告訴你這條高速公路快要到盡頭了，你要趕緊找到另外一條高速公路。

    “很難啊”，他自述每天都生活在恐懼之中，“美的發展到今天，風險每天都在，我真的有恐懼感。不是恐懼完不成目標，也不是恐懼這個位置能不能坐得下去。而是因為在這個時代，踏錯一步，一失足成千古恨。”（來源 中國家電網）