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　　削藩

    何享健敢把一家千億級企業交給“外人”管理，與美的擁有一支成熟的職業經理人團隊有關，更得益于他十余年間不斷完善分權授權制度建設。硬幣另一面是，分權過于徹底，也造成種種弊端，這也是“交接班”與整體上市同步展開的原因。

    美的最初實行直線式集權管理，總裁既抓銷售又管生產，隨著公司規模擴大，這種模式已無法適應產品品類日益增多的需求。1997年，何享健開始推行事業部制改造，公司下設5個事業部。啟用新制度后，經營自主權下放帶來業績持續攀升，事業部制也由此得以確立。

    實施事業部制后，美的制定了《分權手冊》，該手冊是清晰界定職業經理人權利、責任邊界“基本法”，核心理念就是合理授權。只要是在職業經理人權利范圍內的事情，何給予充分自主權。按照《分權手冊》規定，集團總部只負責財務、預算、投資和高級職業經理人管理，事業部高度自治，可以自行組建高管團隊，自行管理研發、生產、銷售等產業鏈上所有環節，具備獨立人事權。

    美的早期曾從跨國公司挖來一個水系統美籍專家，年薪數百萬，當時已超過許多事業部總經理收入，但只要用人部門認可，既不必上報，也不用審批。一位美的事業部經理說過，“除了定獎金，我們手上的權力與其他企業相比也大很多。在財務預算內費用審批，分權到戶，授權到人，總經理都可以不簽字。新供應商、價格等等也都不用我簽字，由采購總監履行責任即可。只有預算之外，新增投資規定額度之上的事項，才要上報?！?/p>

    何享健潛心研究公司治理機制，關于如何分配利益，確保家族利益，并激發職業經理人團隊戰斗力，他看得很透。美的集團前任獨立董事王軍與何享健有過多次交流，在公司治理方面，美的令他印象深刻，“何享健沒有把公司當兒子一樣守著，不讓別人染指一點兒”。

    事業部制并非一成不變。2005年美的組建了四大二級產業集團，形成了集團、二級產業集團、事業部、產品公司組成的四級組織架構。二級產業集團與事業部制一起，為美的培養了一批子弟兵，同時也形成了集團分權管控的制度、文化和流程。該架構維持了7年，后期暴露出越來越多的問題，最終被撤銷。

    不難看出，事業部制自建立后，美的組織架構始終在調整，而每次調整，都關系到權力的收與放。“授權有道，分權有序，授權用章，用權有度”這16字方針，是何享健授權藝術的精辟概括。在何看來，集中關鍵權力的同時，要按照程序、有步驟地放權。至于授權給誰，對方應擁有怎樣的權力，操作范圍多大、流程如何，都應該有章可循。既要放權，又要制衡。

    然而完美設計并不能解決現實中所有問題。一位美的集團高層透露，這導致公司層級非常多，當時分了集團、二級集團、事業部、產品公司，單從經營主體來講就分成四個，還不加管理部門。組織也變得過于龐大。在四層當中，每一個層次都有自己的運營管理、財務管理、資產管理和品牌管理等，是個龐大體系。內部在文化上也是“百花齊放”，如此龐大的公司，主流核心價值觀并不突出，反而出現了很多短期行為，包括職業經理人貪腐、商業賄賂等?！昂芏嗳说男膽B就是今天干了不管明天，沒有長期的考量，而且內部資源無法整合，事業部與事業部之間基本上擱置爭議，很難協調”。例如，美的在全國各地都有商務處，但每個地方的商務處都分別去找包工隊伍。

    美的內部曾流傳著這樣一句話：沒來美的前，看到的是一個美的;進了美的后，發現有無數個美的。美的集團旗下有近25個產品事業部，各自獨立經營，獨立簽訂合同，如同25個獨立王國，這也是最初轉型難以推動的原因：他們都曾是低成本領先戰略的推動者，也是受益者。

    對接班者方洪波而言，集團整體上市、實現扁平化管理無法回避，“一定要走這一步，才能充分發揮內部協同效應，解決很多以前的問題”。

    調整架構，是何享健留給方洪波的一份禮物。交接班前，他將美的集團旗下原有四大二級平臺撤銷，其中美的地產被劃歸美的控股，其他包括制冷家電集團(即美的電器)、日用家電集團、機電集團在內的三大二級產業集團撤銷，三大二級集團的原有職能，由集團總部及其下屬的產品事業部承擔。同時，將制冷、日電、機電、物流等資產打包，為整體上市做好準備。

    早在2006年，借股權分置改革之機，何享健家族控股的美的集團分五次增持美的電器股權，最終斥資10.8億，將持股比例從22%提升到50.17%，實現了對美的電器的絕對控股;2011年，美的投資控股轉讓其所持美的集團15.3%的股權，引入天津融睿投資顧問合伙企業和天津鼎暉嘉泰股權投資合伙企業作為戰略投資者，美的集團整體上市初現端倪。轉讓完成后，美的控股繼續持有美的集團68.7%的股權。

    2013年9月18日，美的集團整體上市，方洪波、蔡其武、黃曉明等7位美的集團核心高管，分別獲得上市公司2.1%到0.58%不等的股權。若按44.56元/股發行價計算，方洪波的身家高達16億元。

    整體上市有助于鞏固集團對事業部的控制力，而取消二級產業集團，則可以實現內部資源共享，財務、采購、產業、銷售、倉儲等全方位協同。最簡單的例子就是，如果還是兩個集團，各事業部獨立運作，大家電積累的資金、渠道等資源就無法調配給小家電使用。

    上市后清晰的產權結構，解決了集團內上市公司與非上市公司間業務關系錯綜復雜的問題。在治理層面，已形成實際控制人、戰略投資者及中高級管理層共同持股的多元化股權結構，何享健、投資者、方洪波為代表的職業經理人利益由此緊緊捆在了一起。在家電產業專家劉步塵看來，集團整體上市，有利于作為大股東的何享健，更方便全面地了解公司經營情況，也能通過制度更有效地監督職業經理人。同時，還放大了美的在資本市場的價值，實現了何氏家族利益最大化。

    上位

    現在，讓其他美的高管先休息一下，看一看方洪波是如何煉成的。

    方洪波說話不徐不疾，你無法想象他曾一頭黃發的樣子。他私人生活中追求生活品質，喜歡奢侈品，幾乎所有衣服都從國外定制，全身上下都是名牌;他也愛好旅游，每年都要去國外度假。有崇拜方的同事，也模仿他戴黑框眼鏡，用奢侈品。

    方洪波承認低調并非他本來面目，他的改變與何享健有關。這種影響常常潛移默化，2011年夏天，何享健從臺灣給方洪波帶回來一本書，讓他好好讀讀。這本封面純白、很厚的書講的是人要無限大包容整個世界，才有無限大的空間。“呵呵，老板這是在暗示我情商還不夠啊”。

    “他(何享健)經常提醒我，看問題要用未來眼光?！狈胶椴ㄟ€記得何享健提示要站在全局注意處理好跟上下左右的關系。“我比較直，有什么東西就講，我經常與其他人發生沖突、爭論，他給我很多暗示”。

    每隔幾個月，何享健就會把方洪波叫到他的辦公室，然后拿出幾張記得密密麻麻的即時貼，上面寫滿這段時間他觀察到方洪波的紕漏：要讓別人把話說完，不要太快作出反應;有些話，你說不合適……最多時，何能指出十六七個這樣的問題。兩個人出差在飛機上、酒店房間里，都是交流機會。方洪波了解何享健在有意識地培養他，“至于他是不是同時培養了幾個人，我不知道，問也沒有意義”。

    將時光拉回到24年前，1992年11月初，方洪波剛剛從東風汽車辭職到順德，成為美的總裁辦的一個普通內刊編輯。如果他也算是媒體人，可算完成了最精彩的逆襲。他最初通過寫各種總結、報告、發言稿，逐漸了解公司，也形成了自己的一些看法。據說，某次隨何享健出差過程中，他根據所見情況做了分析總結，并有勇氣地表達自己的觀點，給何留下了深刻印象，開始獲得提拔。

    何提拔的方式就是把方甩到不同崗位上?！?995年把我甩到廣告科做經理，一年后又把我甩到市場部當部長”。又過了一年，他迎來職業生涯中最重要的轉折。

    這一年，美的遭遇嚴重危機，空調業務滑至谷底，行業地位從第三跌至第七位，當地政府甚至有意讓科龍并購美的。對于把誰推上火線上來拯救公司，決策層分歧不小，最終何享健力排眾議，起用而立之年的方洪波。

    方對銷售沒有任何概念，自嘲無知者無畏。這一年7月他走馬上任，冬季開始銷售，次年就要看到業績，留給他的時間實際只有兩三個月。而當時銷售公司內部一塌糊涂，方感覺從總部到區域的銷售負責人，“很不講理，根本沒辦法溝通”。

    1998年春節后，方一個人背上行李箱出差，一走就走了45天。彼時交通不方便，高速公路很少，每天他就在火車、汽車、飛機不同交通工具間換乘。他的一個任務就是要開發全國優質客戶，可當時全國優質客戶中沒有一個肯做美的生意。某次，方干坐在一個大代理商辦公室內4個小時，對方明明在里面，就是不想見他。“我們美的啥也不是。消費者要啥，代理商要啥，根本不知道?！狈嚼搜邪l和市場的人封閉開了一天會，當時也沒有別的概念，就提出要“搞個明星產品吸引一下顧客”，研發部門還真弄出來了，這款產品賣了七八十萬臺。

    方洪波向何享健建議把順德本地市場代理龍頭“全部干掉”，重新發展優質客戶。這是個頗為激進的方案，何在當地土生土長，方洪波想拿掉的人中，90%都與他認識多年，何沉默了一小會兒，還是決定支持方洪波。他還準備徹底改造銷售隊伍，大量啟用應屆大學畢業生。他親自面試求職者，為控制培訓質量，每批只有15個錄取名額，而結束幾個小時培訓后，這些新人就上崗了。在當時，聘用大學生做市場銷售，方洪波算是開創者。一年下來，方洪波在全國錄取了19批大學生銷售員。

    1998年空調大戰中，方洪波的營銷軍團做到了有空調的地方就有美的銷售員。其空調銷量達到90萬臺，增長速度200%，銷售收入超過50億元，幾乎比1997年翻了一番。

    這年7月一次活動上，何享健悄悄告訴方洪波：現在形勢這么好，我最開心不是銷售增長，不是掙錢了,是我判斷沒有錯，沒有用錯人。

    2000年，方洪波升任美的空調事業部總經理，此后美的空調一直保持行業三甲之位。2011年，美的集團整體收入1400多億元，其中制冷家電集團收入900多億元，為集團貢獻了超過六成收入。