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    何享健對(duì)此早有察覺，他經(jīng)常去海外考察，到南美、到歐美，看產(chǎn)品在當(dāng)?shù)刭u得怎么樣、價(jià)格如何、賺不賺錢，看得最多的就是品牌是否獲得了提升。看完之后，他頗受刺激。“很多我們的產(chǎn)品處于產(chǎn)業(yè)低端，沒錢賺，也沒有客戶聯(lián)系，人家想甩掉你就甩掉你。因?yàn)槟惚阋诉€有比你更便宜的，還有的黑心工廠用各種方法騙稅，欺詐員工，我們跟他們從價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)沒出路。”蔡其武回憶，何享健罵過高管很多次：知道你們有多傻嗎?加班加點(diǎn)，搞得雞飛狗跳還沒錢賺，你們是為啥?

    買地、建廠房、擴(kuò)大產(chǎn)能，先做大規(guī)模，再依靠對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上下游垂直整合降低成本，進(jìn)而拓展市場(chǎng)份額，無往不利的“成功模式”，在2011年第二季度，重重撞在了鋼板上。

　　探路

    2011年10月13日下午3點(diǎn)，時(shí)任美的電器董事長(zhǎng)的方洪波突然走進(jìn)美的家用空調(diào)事業(yè)部總裁吳文新辦公室。方一進(jìn)來，就讓吳文新關(guān)上門，自己徑直坐到吳對(duì)面，鋪開一張空白A4紙。吳感覺嘴里有些發(fā)干，他不知道方要和他談些什么。

    交班后，何享健沒有“垂簾聽政”，愛打高爾夫的何給了方洪波充分的空間

    方洪波談的是轉(zhuǎn)型，一邊在紙上規(guī)劃要點(diǎn)，一邊告訴吳文新該怎么做。等他講完，一張紙已畫得滿滿當(dāng)當(dāng)。他對(duì)吳強(qiáng)調(diào)了三次“你的思維要改變”，改變的關(guān)鍵，是做好產(chǎn)品并改善盈利水平。

    家用空調(diào)事業(yè)部是美的最重要的業(yè)務(wù)板塊。單獨(dú)找過吳文新后，方洪波又給該事業(yè)部管委會(huì)開過兩次會(huì)。方洪波曾掌管制冷集團(tuán)多年，他對(duì)吳文新非常了解，在他看來，只要吳愿意，就一定能轉(zhuǎn)過來。

    不過，以規(guī)模而非質(zhì)量和技術(shù)為導(dǎo)向，有強(qiáng)大慣性，確保最大限度降低成本是固有思維模式。盡管方洪波一直強(qiáng)調(diào)要提高產(chǎn)品品質(zhì)，最初吳文新依然壓低供應(yīng)商價(jià)格。供應(yīng)商向方洪波告狀，據(jù)吳文新回憶，兩個(gè)月間，他被方洪波點(diǎn)名批評(píng)了四五次。這個(gè)頻率是過去不曾經(jīng)歷的，他不免郁悶，卻也明白方洪波的焦慮，“他真的很著急，恨不得一夜之間就轉(zhuǎn)過來”。

    蔡其武回憶，轉(zhuǎn)型提出來以后，大家用了半年時(shí)間搞清楚應(yīng)該怎樣走。作為1992年進(jìn)入公司的老員工，蔡早已習(xí)慣過去考核體制下追求規(guī)模增長(zhǎng)的玩法，如今突然提出要提高產(chǎn)品品質(zhì)、降低損耗，而這些動(dòng)作短期內(nèi)難見成效，對(duì)他而言頻道切換太快。“過去的思路是，覺得市場(chǎng)不太好，可能是我們自己還不夠狠，把他們(競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)滅掉，我們?nèi)兆右簿秃昧恕Ｄ阗u599，我499搞一下，把你搞熄火，我們自己也差不多了。從前家電行業(yè)里要?dú)⒊鰜砭褪沁@一套，哪怕利潤(rùn)已經(jīng)薄如紙片了也要?dú)ⅰⅰⅰ！?/p>

    聽到削減非核心低盈利項(xiàng)目的要求，他頗猶豫，“已投入了大量資源和精力，一定要立刻喊停嗎?是不是再試試看?”至少在2011年，對(duì)轉(zhuǎn)型的認(rèn)識(shí)集團(tuán)內(nèi)部尚未清晰，很多人只是覺得，像原來那樣到處建生產(chǎn)基地、買設(shè)備、擴(kuò)張生產(chǎn)能力不行了。過去那種只有一個(gè)籠統(tǒng)的市場(chǎng)占有率概念，沒有做到結(jié)構(gòu)上細(xì)分的方法也過時(shí)了。

    美的電器是美的集團(tuán)旗下推動(dòng)轉(zhuǎn)型較早的板塊。2011年下半年，方洪波提出精品工程，希望提升品質(zhì)，升級(jí)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)盈利增長(zhǎng)。

    吳文新及其團(tuán)隊(duì)，首先就遭遇不知該如何定義“精品”的難題。最初開了一下午會(huì)，也沒得出結(jié)論，后來又用半年時(shí)間不斷討論，才確定了定位。此后至今，每個(gè)月各個(gè)部門都要匯報(bào)關(guān)于做精品的進(jìn)度，現(xiàn)場(chǎng)打分。但直到現(xiàn)在，吳文新仍舊不敢說家用空調(diào)事業(yè)部的思維都轉(zhuǎn)變了，“團(tuán)隊(duì)里形成高度認(rèn)同，最后達(dá)成具體行動(dòng)，是最難的”。

    自2011年7月到2012年初，美的處于痛苦反思和嘗試中，這是個(gè)一百八十度大轉(zhuǎn)彎，企業(yè)家需要有勇氣承認(rèn)過去錯(cuò)了，而且愿意面對(duì)調(diào)整。就在2012年，美的為配合轉(zhuǎn)型完成了兩個(gè)大動(dòng)作，交接班與整體上市。

    美的高層慣例上每年7月到8月間會(huì)有一個(gè)較長(zhǎng)假期，何享健和方洪波都去倫敦看奧運(yùn)會(huì)開幕式。出發(fā)之前，何享健與方洪波溝通了自己的想法：要退得干干凈凈，連董事會(huì)都不參與。在此之前，何享健分別約見了美的集團(tuán)核心高管，讓他們談?wù)劇皩?duì)方洪波的看法”。精明的職業(yè)經(jīng)理人們，立即明白了老板的意圖。

    2012年8月25日，美的集團(tuán)正式宣布，70歲的創(chuàng)始人何享健“退位”，45歲的方洪波接棒，出任美的集團(tuán)董事長(zhǎng)，并同時(shí)擔(dān)任美的電器董事長(zhǎng)和總裁。由此，美的進(jìn)入了完全由職業(yè)經(jīng)理人操盤時(shí)代。

    宣布當(dāng)日，吳文新清楚記得自己正在濟(jì)南出差，接到了方洪波的電話，通知他次日回順德參加交接會(huì)。消息來得突然，以至他根本來不及趕回去。事后回顧，吳發(fā)現(xiàn)有跡可循。早在7月7日，何享健去過吳文新的辦公室，一坐就是一個(gè)半小時(shí)，跟他詳細(xì)講了空調(diào)業(yè)務(wù)該怎么做、還有哪些地方做得不對(duì)，要如何改進(jìn)。過去何也帶著問題找過吳，但像這樣深談還是第一次。后來，吳文新給這天起了個(gè)調(diào)侃的代號(hào)——“七七事變”。

    “他一直在為這一天做準(zhǔn)備。”方洪波說，何享健并非心血來潮。“一千多億的公司，這么大攤子，他又是創(chuàng)業(yè)者，沒有鋪墊，心血來潮就退下去了，這樣的話企業(yè)肯定受不了。到今天，我和很多朋友說美的的交接班只是一個(gè)個(gè)案，很難模仿。”

    何享健在內(nèi)部大會(huì)上如此描述自己交棒原因：自己工作了幾十年，承受了極大壓力。“現(xiàn)在美的是個(gè)國際化的大集團(tuán)，(管理者)沒有足夠的精力、能力，是絕對(duì)運(yùn)營不好的，所以把經(jīng)營權(quán)交給精力更充沛、更具國際化管理水平的職業(yè)經(jīng)理人，是對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)。如果我還擔(dān)任集團(tuán)董事長(zhǎng)，職業(yè)經(jīng)理人的能力也不能完全發(fā)揮出來。所以我退下來，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人是件好事，他們可以放開手腳去經(jīng)營。”

    這位創(chuàng)始人也強(qiáng)調(diào)了自己的存在感，“但我不是退休，而是任職美的控股公司，投入更多精力做一些戰(zhàn)略性研究。”

    一位不愿具名的美的高管推測(cè)，何享健提出2015年實(shí)現(xiàn)2000億銷售額目標(biāo)后，外部環(huán)境有變，他知道自己難以達(dá)成目標(biāo)，所以通過換將方式，否定自己，來破除慣例、尋求轉(zhuǎn)型，是一步很聰明的棋。

    如今，方洪波成了掌握方向盤的人，在大轉(zhuǎn)彎前，如果他不能展示自己急速飄移的技巧，將失去同僚與何享健的信任。

　　斷腕

    2012年是方洪波最痛苦的一年。他舉起左手向右手比劃了一下：壯士斷腕。“這是當(dāng)時(shí)我講得最多的一個(gè)詞，你必須要這么做，胳膊不砍命就沒了”。

    做減法自然沒有做加法爽，產(chǎn)品線、工廠、工人，“砍”到哪里，哪里就會(huì)“見紅”。

    變革的主體思路，是從強(qiáng)調(diào)“規(guī)模、規(guī)模、規(guī)模”，變?yōu)閺?qiáng)調(diào)“產(chǎn)品、產(chǎn)品、產(chǎn)品”。黃曉明指出產(chǎn)品領(lǐng)先就是三大能力，即“品質(zhì)能力、結(jié)構(gòu)能力、創(chuàng)新能力”，在這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)下，方洪波提出清理業(yè)務(wù)，聚焦白電產(chǎn)業(yè)。白電以外的行業(yè)全都不做，堅(jiān)決退出。

    美的小家電品種曾遍地開花，因?yàn)樾〖译娚像R成本低，有利于成為規(guī)模填充物。2011年，美的已建立了國內(nèi)最全的小家電產(chǎn)品線，甚至包括電吹風(fēng)、電動(dòng)牙刷、電洗腳盆、電子鞋柜等，高峰時(shí)達(dá)到70種。有的小家電品種毛利率高達(dá)30%-40%，但也有20多個(gè)種類不賺錢甚至虧損。

    “還有一些和我們現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)完全不搭界的東西也在做，其實(shí)根本就不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。”黃曉明回憶，美的進(jìn)入這些領(lǐng)域后，為迅速站穩(wěn)腳跟，又拼命上馬了更多項(xiàng)目，這兒蓋了一個(gè)樓，那兒買一塊地。2010年曾經(jīng)收購過一個(gè)與主業(yè)毫無關(guān)系的工業(yè)電子廠，一年銷售額不過五六個(gè)億，虧損最多時(shí)6000萬。類似收購還有很多，管理層年年都說退出，但每次都沒有結(jié)果。

    方洪波接任集團(tuán)董事長(zhǎng)后親自過問了上述項(xiàng)目，不出半年，就以不錯(cuò)的價(jià)格將其賣給了一家上市公司。美的在武漢有一個(gè)建成不到三年的工廠，廠房設(shè)備都是全新的，也都賣掉了。對(duì)一些沒有前景、盈利能力不強(qiáng)的小家電，美的關(guān)停并轉(zhuǎn)——如今貨架上再也找不到美的牌剃須刀、電熨斗。

    2012年上半年，美的電器產(chǎn)品型號(hào)由2.2萬個(gè)減少至1.5萬個(gè)，停止銷售價(jià)格在400元以下的微波爐，洗衣機(jī)事業(yè)部砍掉貢獻(xiàn)率低及虧損的產(chǎn)品，客戶優(yōu)化率達(dá)48%。

    2011年最高峰，美的員工總數(shù)接近20萬人，管理人員接近2.5萬。“平均每個(gè)人一年有5萬-6萬元的成本，只算人工成本差不多100個(gè)億了。”黃曉明算賬，覺得即使“一個(gè)人漲500塊錢工資，都是件非常恐怖的事”。到2014年4月，員工總數(shù)已削減到13萬多，管理人員縮減到15000人左右。

    渠道上亦有大量問題待解。過去為搶占市場(chǎng)份額，最瘋狂時(shí)，美的在每個(gè)縣城都設(shè)有代理商。家電下鄉(xiāng)政策停止后，代理商與美的都賺不到錢，代理商冗余嚴(yán)重。由此美的開始整合渠道，五個(gè)大縣設(shè)一個(gè)代理，小縣城則十幾個(gè)設(shè)一個(gè)。

    激活這臺(tái)龐大的機(jī)器，需要通過考核矯正每一個(gè)齒輪的位置。在同行眼中，美的團(tuán)隊(duì)狼性十足，過去其最重要考核指標(biāo)主要有兩個(gè)：收入指標(biāo)與盈利指標(biāo)，特別注重銷售總額增長(zhǎng)，但對(duì)利潤(rùn)率并沒有量化要求。2012年考核策略重新調(diào)整，集團(tuán)要求利潤(rùn)增長(zhǎng)要高過收入增長(zhǎng)，利潤(rùn)率上升，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，成為考核過關(guān)前提。

    這一指標(biāo)分解下來，對(duì)生產(chǎn)、銷售各環(huán)節(jié)影響非常大，“這要求在開源和節(jié)流兩條線都要做功課，開源指調(diào)整市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)，要開發(fā)高毛利產(chǎn)品，減少產(chǎn)品型號(hào)。節(jié)流指從內(nèi)來改善管理，提升勞動(dòng)生產(chǎn)率，提升單位面積產(chǎn)出”。蔡其武覺得，通過一外一內(nèi)兩種力量牽引，會(huì)促使各事業(yè)部扔掉一些毛利率很低，而且蘊(yùn)藏極大風(fēng)險(xiǎn)的訂單。而在過去，“丟單是不能容忍的”。

    隨著手起刀落，此前內(nèi)部持續(xù)一年多的觀望心態(tài)徹底被打破。方洪波態(tài)度明朗，“這種時(shí)候，你必須換思維、換行動(dòng)，換不了，就換人”

    陣痛接踵而至：2012年市場(chǎng)銷售不好，美的產(chǎn)能大幅削弱，淡季工人不穩(wěn)定，旺季開工不足。最困難時(shí)，整體開工率均值不足50%，最差時(shí)工廠開工率只有20%多，最好的也只有70%。“對(duì)我們這種習(xí)慣粗獷式大規(guī)模投資擴(kuò)張的企業(yè)，很多資產(chǎn)閑置在那兒，每天什么都不干，開支就是一個(gè)天文數(shù)字。”方回憶。

    2012年，美的集團(tuán)營收1026.51億元，同比下降近27%，營收金額比2011年驟減了300億。至今提到這個(gè)數(shù)字方洪波依然覺得“肉疼”，“你看看，300億收入就這樣沒有了”。

    他感受到了公司最高決策者的孤獨(dú)。“要面對(duì)所有的問題，需要痛定思痛，逐漸形成判斷，整塊業(yè)務(wù)賣掉了，然后又要裁員，整個(gè)集團(tuán)很混亂，也有各種各樣的說法，這時(shí)沒有多少人可以商量，要想清楚自己到底要干嘛。當(dāng)我形成判斷之后，可以下結(jié)論。認(rèn)定的事就必須做，領(lǐng)導(dǎo)力要在混亂中展現(xiàn)出來，該傷筋動(dòng)骨就傷筋動(dòng)骨，該快刀斬亂麻就快刀斬亂麻，來不了一點(diǎn)點(diǎn)猶豫與瞻前顧后。”他相信，何享健創(chuàng)業(yè)時(shí)也是這樣的。

    不過，他也心有余悸：“再重新回去來一遍，不可能做到這么堅(jiān)決。