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　轉型不是一夜實現的，是需要付出代價的，而在工業時代你走得越遠，可能你付出的代價就越高。從長遠看，市場擔心格力良好的業績能否持續，在未來的互聯網和智能化轉型中是否會被拋棄。

　　每年五一前夕的促銷大戰，是空調企業必爭的重頭戲。深圳華強北國美電器內，一排空調專賣店里人寥寥可數，走到最里面的一家，有顧客駐足停留的是格力空調。一位剛買下4臺格力的中年男人說，“格力皮實，銅管用料好，放心。”在“品質促銷 全民瘋搶”的標語背后，格力電器2013年漂亮的業績又一次讓市場驚艷。

　　不過，機構們似乎并不買賬，股價平乏背后，一季度基金大幅減持50億元，成為基金減倉最多的股票。

　　“眼前仍有繁花似錦，但未來發展仍令人擔憂。”一位業內人士表示，盡管看多機構也不在少數，但這些疑惑和不確定性，正是資本市場最為擔心的。

　　業績增長驚艷

　　現任董事長董明珠上任當年，格力電器便首次突破千億營收，到2013年和今年一季度，格力延續快速增長——去年營收增長20%至1200億元，凈利更飆升47%至108億元;一季度凈利預測20億元以上，同比增長高至70%，甚至秒殺各種成長股。

　　頻頻超出市場預期的業績表現，讓招商證券新財富分析師紀敏，直呼格力為“直布羅陀巖石”——一種希臘神話中的神跡。上周公司2013年年報發布后，中金、中信、國泰君安等主流券商一致維持推薦、買入評級。

　　這家一直以來被稱為“偉大的公司”的格力電器，在2014年一季度因被機構懷疑業績不達標而一度被拋售。

　　2013年12月底開始，機構在逐漸減持格力電器股票。根據Wind數據，2014年一季度，易方達基金、廣發基金旗下多只基金合計分別減持了2859萬股、2806萬股格力電器。

　　隨著格力電器2014年一季度業績預告披露，格力電器以50%~70%的凈利潤增長率實現加速成長，機構近日又開始打出大單買入格力電器。

　　4月底，一位曾在一季度賣出格力電器的公募基金投資經理對記者表示，“此前對格力電器的盈利增長能力確實有猶豫，所以減持了一些，但賣得不多。現在來看，它還是保持了高速增長。”

　　一位曾研究格力電器多年的券商分析師也告訴記者，機構之所以減持，是因為沒有預計到格力電器有如此高速的增長。所以看到超預期的盈利數據，機構又開始加倉格力電器。

　　“格力電器里面有數百家機構，幾百萬、幾千萬股地拿，散戶很少，都是機構在博弈。”前述分析師說，“其實，機構就是個大散戶，賣出幾千萬股都很正常，可能他們有更好的標的吧。”

　　在董明珠爭取5年內營收突破2000億元，再造一個格力的豪言壯語面前，近期格力被媒體指克扣員工獎金和攤派銷售產品，甚至被稱為“血汗工廠”。董明珠以“如果格力是‘血汗工廠’，那家電業沒有一家不是”的論調高調駁斥，但外界對高強的業績壓力擔心又再次浮現。

　　作為空調行業唯一一家營收破千億的企業，凈利和納稅雙雙破百億元，市場占有率突破40%，在國內空調定價上具有絕對的話語權。

　　家電行業資深觀察人士劉步塵卻表示，“無論從應收賬款、凈利潤的絕對值和增長率來看，格力仍然是家電行業最好的企業之一，這個基本判斷不會改變。但是，企業良好業績背后確實潛伏著危機。”

　　新經濟轉型之考

　　風起青萍之末。中國家電市場的渠道形態正在經歷重大變化。當越來越多的年輕人愿意用手機微信購物時，傳統制造業倚重的專賣店、大賣場等線下實體店就會開始變得越發無足輕重。

　　格力曾一度排斥電商，認為網絡購買不易提供安裝和售后，偏好價格戰的導向也難以保證產品品質等。但在互聯網的浪潮下，董明珠終在去年經銷商大會首提電商方案，格力在天貓的旗艦店也已經開張。

　　從格力的股東結構來看，傳統經銷商話語權重頗高，第二大股東河北京海擔保投資有限公司由格力電器分散在全國的10家區域銷售公司組成，目前持股比率 8.46%，僅次于珠海格力集團。

　　格力2007年引入經銷商作為股東，生產與銷售進行捆綁，一度大力刺激了銷售。但是，由于格力對專賣店依賴程度相當高，線上多銷售一臺，可能就意味著線下少賣一臺，曾經引以為豪的線下渠道反而轉變為轉型的阻力。從現在的轉型來看，如何協調好經銷商和大力發展電商成為了關鍵所在。

　　董明珠在2013年底的經銷商大會上表示，格力自建電商平臺可由消費者下單，但將訂單信息轉給最近的經銷商。這種電商平臺模式試圖融合線上線下利益，但在條塊分割強勢的經銷面前，這種模式與通常的自建電商部門并進行統一管理的模式迥異。目前，海爾的日日順和美的的安得物流，在網購后的廠家物流配送及安裝配套已經日益完善。

　　中怡康數據顯示，從零售量來看，今年1至2月，傳統線下銷售占比居前的格力，在網上市占率僅為8.8%，落在海爾和奧克斯之后。

　　除了對渠道的再次重塑，消費者對產品的判斷標準也在逐步發生變化。一些空調的功能性賣點，如長使用壽命、靜音、省電等可能會發生變化：不少客戶更關心空調的用戶體驗，而不是單純追求產品使用壽命或節電水平，如美國NEST恒溫控制器已經興起，可以自動控制暖氣、通風及空氣調節從而替代現有傳統空調。

　　當格力兩大競爭對手：美的和海爾積極紛紛擁抱互聯網和智能化的變革時，董明珠明顯慢了一拍。而格力高層對此并不忌諱，稱“公司對智能化的理解同資本市場期待的智能家居戰略存在差異”。

　　劉步塵認為，作為制造型企業，格力把產品做到極致的工業精神體現得很充分，但在轉型時期，這種傳統思維可能會成為一種阻力。盡管空調功能化屬性突出，智能化屬性要求較低，但并不意味著這種產品不向物聯網趨勢轉向，不會變得更聰明和智能。

　　相比之下，格力的競爭對手走在前面。張瑞敏提出，海爾2014年提出要擁抱互聯網的戰略轉型，無用戶全流程最佳體驗的產品都不應生產，無價值交互平臺的交易都不應存在。

　　從海爾與中信合作推出供應鏈網絡金融平臺，到網絡定制冰箱、與國美合作共創互聯網會員營銷來看，海爾作為傳統制造企業對互聯網的理解更深刻。

　　“家電畢竟是直接進入到千家萬戶每天直接使用的消費品，格力所強調的工業精神、品質為王，在新經濟的當下，依然需要很好保留;盡管智能化產品恐怕還難以直接影響到空調市場格局，但是對新經濟也需要積極擁抱，‘為我所用’，去尋找一種更好的介入方式，而不是盲目排斥。”